2016年8月26日，中国两化融合服务联盟在2016中国两化融合大会上发布了《2016年两化融合管理体系贯标评定成果报告》，描绘了两化融合管理体系贯标、评定、咨询服务发展情况，基于两化融合管理体系应用成果分析了互联网时代企业新型能力和管理创新的趋势与特征，剖析了两化融合管理体系对第三方咨询服务带来的变革及两化融合管理体系评定结果的采信价值，是两化融合管理体系工作进展、成效及价值的全面展示。
中国两化融合服务平台将分十三期对《2016年两化融合管理体系贯标评定成果报告》进行连载，本期内容为“两化融合管理体系贯标的主要流程”。
两化融合管理体系贯标是企业按照《信息化和工业化融合管理体系 要求》标准，建立、实施、保持及改进两化融合管理机制的过程。两化融合管理体系贯标工作主要可分为贯标启动、现状调研及诊断、体系策划、文件编写及发布、体系试运行、内部审核和管理评审等六个关键阶段。两化融合管理体系贯标的主要流程与环节详见图1。
图1 两化融合管理体系贯标主要流程与环节
一、贯标启动
1）贯标准备。企业管理层在确定开展两化融合管理体系贯标工作后，需指定负责相关工作的主管领导和工作人员，筹备贯标前期工作，主要包括制定贯标工作实施方案、明确贯标咨询服务机构（必要时）、组建贯标工作组织体系、拟定贯标绩效考核办法等事宜。
2）召开贯标工作启动会。在全企业范围内宣布贯标工作正式启动，宣布贯标工作组织体系及人员职责，宣讲两化融合管理体系贯标的目标和计划，明确工作阶段、关键里程碑及实施方法等，凝聚共识、统一思想，制造声势、营造氛围，确保后续贯标工作顺利开展。
3）标准宣贯/解读/实施培训。针对企业高层领导、贯标工作主责部门及相关部门、各业务部门负责人及核心人员、内审员等，分期分类组织开展两化融合管理理念导入、两化融合管理体系标准解读、两化融合管理体系贯标流程和关键环节等培训，逐步深化企业相关人员对两化融合管理体系及贯标工作的理解。
二、现状调研及差距分析
1）两化融合现状评估。依据GB/T23020-2013《工业企业信息化和工业化融合评估规范》，结合自身特点和需求制定两化融合自评估体系（必要时），自行或在咨询服务机构指导下开展两化融合自评估，可直接依托中国两化融合服务平台（www.cspiii.com）开展两化融合评估，了解总体发展水平、各项关键指标及其与全国、同行业、同区域的对比情况，并在此基础上对自身两化融合发展现状、问题和重点进行全面、深入诊断与分析，形成两化融合评估诊断和分析报告。
2）管理现状调研。重点对照《信息化和工业化融合管理体系 要求》，采用实地观察、问卷调查、访谈等调研方法，熟悉企业主营业务、组织架构等基本信息，全面了解企业战略规划、业务流程、组织结构、技术应用、信息资源及数据开发利用、人财物资源配置、绩效考核等两化融合相关工作的管理现状和问题。
3）差距分析。对两化融合现状评估、管理现状调研等情况进行深入综合分析，对企业两化融合管理体系建设基础进行诊断，进一步明确两化融合管理体系建设的需求及重点，细化下一步工作安排。
三、体系策划
1）贯标范围与边界策划。明确两化融合管理体系贯标的范围和边界，即本企业两化融合管理体系的适用范围，可从两化融合管理工作所涉及的业务活动、组织单元和区域等方面来界定和描述。
2）体系文件策划。依据《信息化和工业化融合管理体系 要求》，确定两化融合方针，明确两化融合管理所必须的过程、职责和资源，在此基础上按照符合性、适宜性、系统性原则进行两化融合管理体系文件策划，确定需要制修订的两化融合管理体系文件清单，并明确两化融合管理体系各级文件的主要内容及其接口关系。
3）其他相关活动。组织开展必要的培训；收集企业内现有的、涉及两化融合管理体系要求的文件和资料，依据标准的各项要求进行分类；确定体系文件编号规则，统一各层次文件的格式和文本等。
四、文件编写及发布
1）体系文件编写。按照体系文件策划阶段所确定的两化融合管理体系文件结构框架、模板及内容要求，依据《信息化和工业化融合管理体系 要求》，组织两化融合管理体系运行所涉及的相关部门，开展并完成管理手册、程序文件、作业文件、记录等体系文件的编写。必要时，组织开展文件编写培训。
2）体系文件评审修订。两化融合管理体系文件编写完成后，采取适宜的方式，组织所涉及的所有部门领导及骨干人员对文件进行评审，评审内容包括各文件要实现的预期目标是否明确，文件所规定过程的输入、输出、所需资源、职责分工、相互之间的接口等是否明确，新形成文件的过程是否比原来的做法更优化等。根据评审结果对文件进行修订完善。
3）体系文件审批发布。评审通过后，按照企业文件发布的规定，将两化融合管理体系文件提交至相关领导，批准后正式发布。
五、体系试运行
1）体系试运行准备。文件发布后，面向全员按流程、分职能、分层次组织开展两化融合管理体系文件培训，重点培训与员工所在部门、岗位直接相关的文件，以及需要员工所在部门、所在岗位配合实施的文件，对相关人员明确两化融合管理工作的调整和要求。必要时，由企业领导组织开展两化融合管理体系试运行动员大会，统一全员认识，对试运行工作进行部署和动员，确保相关管理制度能够平稳过渡。
2）体系试运行。在体系文件发布后、正式实施前，安排一段时间（3个月以上）对两化融合管理体系进行全面试运行，对体系试运行情况进行日常监控和考核，以确定两化融合管理体系文件的相关规定是否充分、适宜。
3）体系文件优化调整。根据试运行结果，由贯标工作负责部门组织对试运行期间发现的不适用的体系文件、表格进行优化调整，以便能更好地符合实际需求和标准要求。
六、内部审核和管理评审
1）内部审核。按照内部审核策划确定的审核范围、准则、组织及程序等，组建内部审核组，制定内部审核计划，开展评估审核工作，对评估审核结果进行分析，形成评估审核报告，确认体系运行中的薄弱环节，识别可能的改进机会，对两化融合管理体系运行的符合性和有效性作出评价，对内部审核发现的问题及其改进情况进行持续跟踪。
2）管理评审。针对建立的两化融合管理体系及其运行情况，由最高管理者组织召开管理评审，相关部门按照规定准备管理评审输入材料，最高管理者、管理者代表、领导层、有关部门负责人和相关人员就两化融合管理体系及其运行的有关问题、建议展开讨论和评审，识别两化融合管理体系改进的机会和变更的需求，最高管理者针对相关问题和改进措施做出决议，管理者代表组织编写管理评审报告，相关部门对管理评审做出的决定和措施进行跟踪验证，以确保两化融合管理体系持续的适宜性、充分性和有效性。
