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[摘要]：

       2010年6月，我作为项目经理开始参与某省烟草公司工商信息协同项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，该系统工程浩大，外部运行环境复杂，具有严格的安全，稳定，时实高效和可靠性能要求，是一个基于网络的大型数据库实时分布式系统，该系统由数据交换存储子系统，信息分析查询子系统，产销衔接子系统，管理监控子系统四部分组成，统一于服务器端软件模块.

     在本项目中，我们采用分期建设，研发与试点同步推进的开发方案，使用基于RUP软件工程模型的方法进行项目的开发和管理。成本管理是项目管理中一个非常重要的部分，我主要通过在计划阶段作好成本估算工作；实施阶段进行成本和进度跟踪和控制；项目全过程加强团队组织建设等方法和策略有效管理和控制项目成本。目前该项目已开发完毕，全面推广，运行状况良好，受到客户一致好评。并针对估算结果中存在的偏差做了简要的分析.

[正文]：

     2010年6月，我作为项目经理开始参与某省烟草公司工商信息协同项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，工商信息协同系统完成了工商企业之间的销售预测和合同数量的达成，并自动的实现国家局电子交易系统的数据上报，减少了现有合同签订的工作量，也保证了合同数据的合理、可靠。该系统采用分公司分布方案，并统一建设在商业企业一方，系统划分为4层系统展现层，应用层，数据传输层，支撑层数据传输层，支撑层。系统展

现层是该系统用户界面的接口，使用BEA的Portal产品来实现展示。应用层由四个应用子系统构成，分别是数据交换存储子系统，信息分析查询子系统，产销衔接子系统，管理监控子系统。传输层部署工作流引擎，传输引擎和系统插件WEB SERVICE，支撑层上架设应用服务BEA WebLogic Server，消息中间件IBM MQ、后台数据库软件Oracle和LDAP目录服务，硬件平台使用IBM小型机和PC服务器，系统平台使用WINDOWS  NT，UNIX或者LINUX。系统建设从数据中心中获取销售、订单数据，与商业企业核心的专卖、计划决策、订单处理，库存管理、CRM系统以及呼叫中心等系统进行数据交互，通过统一的数据传输层进行数据的传递。同时分公司一级的工商信息协同系统与省公司一级的工商信息协同系统进行数据交互，形成整个的工商信息协同系统，省公司工商信息协同系统建设需要国家局电子交易平台提供相应的数据接口。

      在本项目中，我们采用分期建设，研发与试点同步推进的开发方案，并使用RUP 软件工程模型的方法进行项目的开发和管理，项目开发周期为1年，项目人员配置情况如下：客户方项目组由客户方项目领导小组3人 客户顾问1人 客户方项目负责人1人 客户方实施人员2人一共7人组成，负责监督项目的实施，和开发方沟通，明晰需求。开发方项目组由开发方项目领导小组3人，开发放顾问组3人，项目经理1人，分析设计组3人，开发组6人，测试组3人，界面美工1人，工程实施组3人，配置管理人员1人，质量管理人员1人，质量保证人员1人一共26人组成。

     成本管理是管理中一个非常重要的部分，项目组整体上把进度和预算交付项目视为我们最大的挑战。因此，我们十分重视项目的成本管理，该项目我们借助microsoft project 2003来辅助成本的计划和管理。主要通过计划阶段作好成本估算。实施阶段进行成本和进度跟踪和控制；项目全过程加强团队组织建设等有效管理和控制项目成本。

计划阶段作好成本估算。

我带队在经过两个总体规划，可行性分析和研究之下，于2004年8月正式立项建设，该项目是我们公司新接触的一个项目，涉及范围较广，团队人员众多，技术复杂，有很多风险因素，给成本估算带来了很大的困难。规模估算时成本估算的基础，在进行规模估算时，我们主要采用LOC估算法，根据历史项目记录，以经验数据推测。比如,我用此方法估算出每个子系统大约需7万行代码，那么整个系统就需28万行代码。在预留两万行，大约30万行，有了这些基础的数据来源之后，我对项目规模有了大致的把握。

工作量估算时成本估算的关键，工作量的估算方法大致可分为算法方法，类比位算法，自底向上估算法，算法方法主要基于一些模型进行估算。类比估算主要是要有历史项目做参考，自底向上估算法遵从先分后总的估算思想，在本项目中，我们主要采用类比估算和自底向上法相结合的估算方法对工作量进行估算，将WBS的每项活动与历史项目相对照并结合LOC法的估算结果得出一个正常值M，再根据个人经验得出一个悲观估算A，一个乐观估算B，再利用[（4m+A+B）/6]公式得出每项任务平均工作量。有了这些基本的数据之后，就可以按照工作量分配相应的人力资源，再根据不同员工的工时费率计算出人力资源成本，因为软件开发成本大部分是人力资源成本。比如在本项目一期建设，详细调研，需求分析阶段，我们根据公式[（4M+A+B）/6]得出。高层用户访谈工作量为80工时，预计工期10天，销售人员调研工作量160工时，预计工期10天，再根据系统分析员工时费率是100元/小时，得到本阶段人力资源成本大概是240000元。

有了每项活动的成本估算，我们在将它自底向上总进行汇，得到将是直接成本，还应当考虑间接成本，如安装，培训，预防性维护，材料费，管理费等。我们一般按照直接成本的15%作为间接成本，两者之和为计算估算成本，再计算总成本时，风险基金和税收不能忽略。我们把计算估算值得20%作为风险基金，计算估算值的5%作为税金。计算估算值，风险基金和税金三者之和便是总成本。用此方法，我们得出两期总成本大约为612万元。

实施阶段对成本和进度进行跟踪和控制。

实施阶段需要进行成本的跟踪和控制。Project 2003中需设定各项资源（人员）的工时费率，即人员每小时的工作成本，项目组成员每周下班前通过内网B/S项目管理信息系统PMIS提交《项目周报》把各自本周内完成的任务进度情况和下周任务计划进行汇报。报告要求百分比率格量化任务完成情况，PMIS只提供具体的百分比选择，我把各项任务实际数据输入到进度计划中，Project2003自动生成成本统计表，清楚的显示了任务的基准和实际成本信息。

同时，我还绘制出BCWS，BCWP，ACWP曲线。以定时检查成本是否超支，如一期建设第60天，此时已进入项目研发期，我们对各项活动成本进行了统计，结果如下：已完成工作实际成本ACWP为104万，已完成工作预算成本BCWP为110万元，计划工作预算成本BCWS为105万元，经计算的成本偏差CV为-6万元，进度偏差偏差SV为5万元。这表明进度提前，但是费用超支了。从BCWP，BCWS，ACWP曲线也可以清楚地看出来。因此，我对后面的计划进行了调整。

在项目计划中，我们为本项目设置了相应的里程碑，在每个里程碑我们都通过小组会议的形式本阶段的工作，进度进行确认和总结，并决定是否调整下阶段进度计划

项目全过程加强团队组织建设。

在项目开发过程中，我要求团队成员要相互交流，加强沟通。对于技术中的难点我们还同其它项目组共同研究探讨。有时还请公司专业顾问指评，我尽量平衡项目干系人各方利益，让客户也参与到项目中来。同时还使用各种激励方式激励员工努力工作，并全面推行了绩效考核制度，建立“赛马机制”，让员工在公平，公正的环境中激烈竞争。每月我们还会对员工进行一些培训，主要是关于项目中所需要用到的一些新技术的培训，虽然这与成本管理似乎没有多大关系。但是，我认为这样可以增加团队成员积极性，最大限度地发挥每个成员的创造力，增强团队凝聚力，提高成员的工作效率，尽而可以尽量缩短项目开发周期降低开发成本。

结束语

工商信息协同系统在2011年6月下旬开发完毕并全面推广，运行状况良好，受到客户的一致好评。项目能够成功，对成本的有效管理功不可没。但是，也存在一些问题，项目验收完毕，后评价过程中发现两期建设总成本花费为620元。而估算成本为612万元，偏差为8万元，经过分析偏差来源主要在于没有严格量化风险因素对成本的影响。比如：二期建设需解决一期试点中发现的问题，它也需要成本，为风险和未预料的情况而准备的预留成本。旧人员调走，对新进人员的培训费用等，应适当增加风险基金所占的权重，在今后的估算中，我会别注意特以上问题，力求估算全面，准确。