摘要：

2014年3月，本人作为项目经理参与了XX市第一人民医院的“医院信息系统”的建设工作。项目历时10个月，合同总额1100万，其中软件部分金额约520万。通过该项目帮助医院实现了全方位，全对象，全过程的总体目标，实现了医院办公的无纸化、无片化。本文从笔者主持的大型项目开发经验出发，在成本估算方面，采用类比估算，自下而上估算，结合准备金分析，质量成本分析等成本估算方法，对项目总体成本进行了估算；在成本预防方面，按照支出合理化原则，采用逐步分摊分解的方法，详细的制订了项目的预算；在成本控制方面使用了绩效测量方法，对比预算和测量结果，以控制项目成本。结合大型项目特点，采用间接管理，设置了控制账户，对多个子项目组进行成本与进度，范围的统一管理，取得了很好效果，最终成本与项目预算相比结余3%。

正文：

2014年3月XX市政府拟将原市第一人民医院，儿童医院和市五院进行搬迁，组建新的XX市第一人民医院，新院规划目标为大型综合三甲医院，拥有57个临床科室，15个医技科室，1600余张展开床位，日门诊量近5000人次。搬迁后对网络进行重新规划，添置部分设备，并采用新的"医院信息系统"。本人作为项目经理参与了该“医院信息系统”的建设工作。项目投入约1100万元，其中软件部分约520万元，工期10个月，通过本系统的实施，实现了三个“全”的总目标，即全方位，包括了所有部门；全对象，包含了病人，医护技人员，药品，耗材等所有对象，全过程，覆盖门诊、住院和病人诊疗等所有过程。实现了医院办公的无纸化、无片化。由于该项目是公司在XX省的标志性项目，考虑到宣传方面的重要意义，投标竞争非常激烈，利润率相对较低，因此在保证质量的基础上，控制成本成为了本项目的重中之重。项目实施过程中未发生重大偏差，成本比预算结余近3%，取得了项目相关干系人的一致认可。

该院原有信息系统是在2000年采购的，采用以power builder为开发工具的C/S架构，无论技术架构都无法满足需求，因此本次改造以.net技术为开发平台，采用C/S与B/S混合使用的架构，对于如住院收费，药品摆药等实效性要求高的模块采用C/S架构，对于医务统计，数值量分析等重复操作要求低的模块，采用B/S架构。项目采用HP UNIX+oracle12c作为数据库平台，3台IBM x3950应用服务器运行HIS、PACS、LIS等系统，其他使用16台PC服务器运行vsphere作为小应用平台。为便于管理，我将项目分为5个子项目，分别是医院管理和医疗活动信息系统(HIS)，影像归档和通信系统(PACS)，检验信息系统(LIS)，放射科信息管理系统(RIS)，手术麻醉信息系统(简称“手麻”)，电子病历(EMR)，并任命了5名子项目经理。

一、成本估算

成本估算的目的是编制一个为完成项目各活动所需资源的近似估算，成本估算不准确，有可能直接导致后期的成本失控，特别是对于复杂大型项目而言，一旦成本失控会造成不可估量的后果。我们采用了类比估算的方法，对比该院原有的“信息系统”和本公司自己的成功案例，大致得到各个功能子模块的所需费用。结合目前的设备采购、场地租用、人员费用的市场价格，采用费率估算工具，自下而上估算，对大致费用进行调整，即可得到各个功能模块的估算费用。

以人员成本为例，目前高级工程师公司方面成本，大约在2.5万/人月，测试员大约在1万/人月，以此费率为基础，项目上线时每病区2工程师在场，就可以得到每个工作包的估算成本了。由于项目复杂，范围大，在本项目里，WBS分解需逐步分解明细，这里我们为了便于间接管理，采用了控制账户的方法，将范围、成本和进度进行统一考虑。根据公司的管理规定，每个项目组均有一个唯一编号，在范围定义之后，参考WBS分解，对每个功能子模块也进行了编号管理。这样按照项目组编号和子模块编号组合，就形成了该子模块的唯一的账目编码，而该编码就可作为控制账户标识，以便后续阶段的识别和管理。在本项目里，我们根据成本合计，考虑风险准备金，质量管理成本就可以得到项目的成本估算。以本项目为例，软件方面，是在公司技术部的基础版本上开发的，这些成本也必须摊入项目成本，加上现场开发成本和实施成本，估算成本大约在390万，其中软件成本280万，实施成本110万，正负在5%以内。

二、成本预算

成本预算是进行项目成本控制的基础，就是将项目成本估算分配到项目的各具体工作上，以确定各个工作和活动的成本定额，制定项目成本控制的标准。通俗的讲，预算就是事前确定好明天花多少钱？哪里花钱？谁来花钱？怎么花钱？谁来控制花钱？因为是按计划来花钱，自然就不会乱花钱、花冤枉钱。为什么说按事前的计划花钱就不会花冤枉钱呢？因为计划通常是事前经过在各部门的共同参与下，反复讨论协商出来的。本项目的成本比较高，因此成本的周期性变化是很难被接受的，按照支出的合理化原则，可以平缓的控制成本投入，使得项目的资金支付处于一种较为平滑的状态。比如各子系统的上线时间，我们按照HIS优先，PACS，RIS，LIS其次，三者可并行，EMR最后的顺序。在子项目实施的过程中，采用几个病区或医技科室优先试点，逐层次的全院铺开的过程。这样就保证了进度和成本两方面的稳定，否则同时展开，100人也不够，瞬时成本是不可估量的。

在实际的预算过程中，我们采用逐步分摊到活动，再对应活动的预算支出时间，最终形成项目时间所对应的项目预算累计支出，进而形成了项目成本基准。根据分摊的成本，再将所有工作包的所有成本进行汇总，就得到了项目的成本预算。本项目里，合计加上5%的管理储备就得到了项目的成本预算。

三、成本控制

成本控制是一个参照成本计划，对比各种实际成本和计划成本偏差，检查，引导和纠正的管理过程。在这里我们关注了绩效的衡量、审核，偏差处理，和成本控制过程与进度之间有密切的联系。特别介绍了笔者经常在实际管理中使用的基于标杆的成本控制方法。

成本控制和进度之间的关系。成本是根据进度中的资源消耗而来，因此成本和进度密不可分。以工期拖延为例，正常情况下每一个人员，多在外一天就会有300元以上的成本，包括住宿，伙食，人员工资等，这些属于项目的可变成本。在本次大项目施工中，由于联系了院方，协调解决食宿问题，日均人员成本会低一些。但是多个项目组同时在现场，人员较多，如果产生严重的进度偏移，也会对成本造成巨大影响。CPI从0.98到1.02

基于标杆的目标成本控制方法。所谓标杆，就是样板，就是别人在某些方面做得比自己好，所以要以别人为楷模来做，达到甚至超过那样的效果。这里的别人，可以是别的做的好的人，也可以是自己曾经达到过的最好标准，或者公司的某项记录。以别人为例，某高工，为了加快进度，采用了代码生成器，这样写出来的代码，结构清晰，可读性好，且错误率低，3天的工作，只需要2天就完成了，提高绩效，就直接等于节约了成本。其他同事就可以以他的绩效为标杆，采用他的方法，提高效率，降低成本。

绩效衡量和绩效审核。公司使用ace teamwork作为项目管理软件，对项目进行管理，可以有效的进行绩效和成本、工时的计算。我们采用了绩效测量技术，根据填报的绩效信息，使用项目管理软件，我们可以很轻松的得到项目的挣值分析数据，包括EV、PV，参考从财务处得到的数据得出AC，进而得到CPI、SPI，我们每周做一次子项目的绩效测量，每月进行一次项目的整体绩效测量。根据项目实施过程的绩效测量，当与预算出现3%以内的偏差时，在项目组内决定，出现3%以上的偏差时，报公司决定。

偏差处理。偏差当出现偏差时，我们首先让项目经理分析成本偏差产生的原因，有时候可能来源于某几个主要干系人难以沟通，需求难以获取，有时候可能来源于某些技术细节的要求被提高，比如从直接读取数据库数据，改为医疗专用的HL7标准，这样安全性、规范性无疑是提高了，但成本也随之增加。当确定因偏差需变更时，我们按照项目的统一变更流程，进行项目变更，修改项目的各项基准，并跟踪确认变更正确性。

总结

本项目总体没有出现大的误差，仅在同某“移动查房项目”公司的对接过程中，为了实现新的标准接口，略超出了预算，报公司领导后，由公司领导与院方及另一家公司领导协商确认变更方案，按照变更流程进行了变更。

成本控制是项目盈利与否的关键，以尽可能低的成本，高质量的完成用户的需求是对每一个项目经理管理水平的最大考验，某种程度上关系着公司战略层对于项目成败的评价。在整个成本管理过程中，我们充分利用了ace teamwork项目管理软件，灵活采用类比估算、参数估算、成本分摊、成本汇总，挣值分析等方法，将成本管理和进度管理，风险管理结合看待，取得了较好的成果。在今后的管理过程中，我会更好的履行项目经理的责任，把握好成本的标准，做到公司放心，客户满意。