【摘要】
2010年七月中旬，我公司承接了一个为某市民卡公司建立系统平台的中大型集成项目。在此项目中，我担任项目负责人，对项目进行各项管理工作。此项目目的是为业主单位的应用建立一个完整的系统平台，包括服务器和存储平台、操作系统平台、数据库系统平台和网络环境平台。本项目涉及的各种硬件设备、系统和管理软件繁多，集成难度较大。本项目我公司是以最低价中的标，在扣除设备采购成本后，整体利润相当微薄，所以在项目管理尤其是实施成本管理这一块存在一定的挑战。在此项目的成本管理过程中，我利用项目管理学的方法和工具，结合多年的实践经验，对项目的成本进行估算、预算，并在项目实际过程中，对成本进行了跟踪和有效的控制，使项目在成本预算的范围内，成功完成项目目标。今年四月份，经过六个月试运行，系统完全正常。四月底项目通过正式验收，成功的完成了整个项目，受到了业主的高度评价，也为公司创造了利润。[注：本文所指的成本都是指项目实施成本，不含设备采购成本]
【正文】随着社会的发展，许多城市本着方便群众为市民服务的思想，逐渐推出市民卡业务。这种业务发行的卡（市民卡）集银行、社保、医保、公交、园林卡等功能为一体，实现一卡在手，“记录一生、管理一生、服务一生”的设计理念，极大地方便广大市民的生活。而这个目标功能的实现，没有强大的计算机信息系统支持是不可能的。因此负责承办此业务的市民卡公司公开招标，建立市民卡业务的应用系统和基础平台系统。我公司通过投标，取得了基础平台建设的承建权。此项目的系统平台建设，包括各种服务器设备、存储设备、各种网络设备的集成，也包括各种系统软件、数据库管理软件和网络管理软件的集成，目的为了打造一个为市民卡业务的应用系统提供高效、安全、可靠的运行平台。
项目正式启动后，我被公司任命为项目的负责人，全面负责项目的管理工作。此项目从2010年7月18日开始，要求2010年10月8日通过初验，进行试运行。此项目合同额超过一千万元，涉及的各种设备、系统软件繁多，集成难度较大。而且更为关键的是我公司是以最低价中标此项目的，在扣除设备采购成本后，整体利润相当微薄。公司高层要求对实施成本进行控制，力求实现一定的经济效益。所以为了实现业主和公司的双重目标，就必须应用项目管理的知识，对项目实际过程中的实施成本进行控制，力争在合理预算成本的范围内，完成业主认可的项目目标和公司的经营目标。
为了保证这次项目能完成预定的目标，就必须要加强对项目的成本管理，一旦项目成本失控，就难以在预算内完成项目。但只要在实际项目工作中，树立正确的思想，采用成本管理的方法，遵循一定程序，严格做好成本的估算、预算和控制工作，将项目的实际成本控制在预算成本以内是完全可能的。项目成本管理主要包括成本估算、成本预算和成本控制三个过程。下面结合本项目实际分别对项目成本管理的三个过程进行简要论述。
一、 成本估算
成本估算是编制一个为完成项目活动所需要的资源成本的近似估算。它主要包括识别并分析项目成本的构成科目；根据已识别的项目成本构成科目，估算每一成本科目的成本大小；分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系等一系列步骤。
在本项目中，我根据项目范围说明书，和工作分解结构、WBS词典来识别和分析项目成本的构成科目，即WBS中的各个具体的工作包和实现活动。比如小机安装包含的活动有：到货、开箱检验、上架、加电测试、分区划分、安装AIX操作系统。然后和团队成员一起，对这些实现工作包的活动进行详细的成本估算。估算有时是参照了有丰富经验的团队成员的意见，有时是借助于公司组织过程资产里的经验。对于部分把握不准的工作包估算，我采用了PERT计划评审技术，通过对工作包活动的历时进行三点估算，先计算出活动过程的近似时间，再根据活动时间对完成工作包活动的资源成本进行估算。各工作包活动成本估算完后，用自下而上的方法在WBS结构上将估算值逐级向上汇总，最后得到了一个总的预估值。该方法得到的估算结果，比其他方式更为精确，但是实际操作起来比较耗时间，工作本身也耗费了一定的成本。但为了更准确推测成本，我还是使用了该方法。
得出总预估值后，我又进行了分析和调整。增加了必不可少的一些准备金，作为一些通常会发生的“未知事件”的应急储备。根据我公司的组织过程资产相关规定，一般增加10%的预算作应急储备。另外我又对一些资源的使用进行了调整和代替，在部分过程中，例如搬运设备、设备上架等活动中使用一些实习生代替工程师，使得总体预估成本有所下降。
二、 成本预算
成本预算是进行成本控制的基础，是将项目的成本估算分配到项目的各项具体工作上，以确定项目工作和活动的成本定额，制定项目成本的控制标准。
成本预算的步骤主要是将总预估的成本进行分摊，分摊到WBS结构的各工作包中，再将每个工作包分配得到的成本二次分配到工作包所包含的各项活动上。由于本项目本身在做成本预估时，就是用“自下而上”的方法，从WBS底层往上累加的。所以预算分摊时，只要反其道而行之，实现上比较简单。在此过程中，我参照了项目范围说明书，WBS、项目进度计划，最后运用支出合理化的原则，确定各项成本预算支出的时间计划以及每一时间点对应的累计预算成本，通过我公司使用的项目管理软件，制定出了项目成本预算计划。经公司上层批准，正式作为本项目的成本基准计划。由于项目周期长，各种无法预料的“未知事件”可能会出现，可能对项目的进度、成本和质量有影响，所以我向公司管理层提出了预留部分资金作为管理储备，公司管理层经过研究后同意了我的请求。但这部分资金不在成本基线中，使用时必须得到公司管理层的批准。
三、 成本控制
成本控制是指项目组织为保证在变化条件下实现其预算成本，按照先拟定的计划和标准，采用各种方法对项目实施过程中能够发生的各种实际成本与计划成本进行对比、检查、监督、引导和纠正，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程。
在项目成本控制中，成本基准计划最重要，它是监督和控制成本的基础，所以要时刻识别可能引起项目成本的基准计划发生变动的因素，并对这些因素施加影响，以保证该变化朝着有利的方向发展。例如在本项目中，安装EMC存储器时，发现机房地板承重不够，需要加固，需要一定的费用。业主单位当然不会出，而IDC机房所属单位不愿花这笔费用，如果这笔费用全由本公司出，必然增加实施成本。经过我方多次沟通，说明利害关系，终于避免了我方在这方面的花费使项目在成本基线内顺利进行下去。
在项目实施过程中，我以工作包为单位，监督成本的实施情况，发现完成实际成本与预算成本之间的偏差。在每个里程碑或检查点阶段，采用挣值分析法进行成本、进度绩效测算。在每个检查点上，先根据预算计划算出计划值（PV）,再根据实际完成工作量预算价值算出挣值(EV),再把到目前为止项目花费的成本累加起来得出实际成本值（AC）。这样可以得出项目进行到该时间的成本绩效（CPI=EV/AC）,和进度绩效(SPI=EV/PV)。若CPI>1表示项目实施处于成本节约状态，反之处于成本超支状态。在进度方面SPI>1表示进度超前，反之表明落后。同时还能得出完工估算（EAC=AC+(BAC-EV)/CPI）等数据。这样将以上数据与基准预算进行比较，可以找出之间的偏差。
若有偏差出现，则需要分析产生偏差的原因，有针对性地采取纠正措施。必要时可以根据实际情况，对项目成本基准计划进行适当调整和修改，经公司管理层核准同意后，作为新的成本预算基准。基准计划更改后，要及时通知项目相关人员。本次项目实施过程中，由于我及时地分析成本和进度绩效，尽早地发现了一些成本差异和成本执行的无效率，所以在情况变坏之前就及时采取了纠正措施，并没有对项目成本预算基准计划产生变更，在原定成本基准计划范围内，顺利地完成了项目。
在本次实际项目的管理中，我同样做好了项目管理的其它管理工作，例如在项目范围控制、进度控制、质量控制方面加强管理，确保不要因为项目范围蔓延、进度失控、质量问题返工等原因，导致整个项目的成本“蔓延”（失控）。这也是本次项目成功的一个重要因素。
通过六个月的试运行，今年四月二十八日，项目终于通过了客户验收，并进行了移交，系统平台转入正式的运行状态。目前系统平台运行正常，各项指标良好，受到了业主单位和应用软件开发单位的一致好评。我本人也因为在预定的成本范围内圆满地完成了项目，为公司挣得了荣誉和效益，受到公司管理层的高度评价。
该项目之所以能圆满成功，要归功于本人切实将项目管理的知识，用于项目管理过程中，尤其是做好了项目成本的管理工作，所以取得了最后的成功。当然在成功的背后也存在一些不足之处，例如对有些工作包（ORACLE11G RAC 的安装）的成本估算不够准确，导致预算偏少。在今后的项目管理工作中，本人将总结经验，进一步用好项目管理的各项知识，为实现客户的项目期望和公司的战略目标而努力。