概述：2012年8月，我参与了某市某某集团erp业务信息系统平台的建设工作，该信息系统项目为该集团公司旗下的的几个分公司实现企业业务信息资源整合，统一调配，合理优化，加速分公司之间的业务处理流程，高企业的整体经济效益。该系统信息项目分为6个子系统，6个子系统分别是：原料采集加工处理信息系统提，半成品生产制造信息系统，成品生产制造信息系统，物流运输管理系统，市场销售业务信息系统，企业业务资源调配和决策系统。该信息系统项目计划投资500万元，建设工期为12个月。 

由于系统建设项目牵扯的单位多，业务量大，业务之间的联系紧密复杂，各个分公司信息化应用程度不同，如何能够确切地定义描述产品范围，如何保证产品目标完整，统一的实现，直接影响到企业的经营状况和广大员工作业务效率，因此，我把范围管理作为本系统建设项目的重点之一。本文结合作者的实际经验，以项目范围管理为例，讨论了如何进行项目范围管理工作。由于采用了有效的范围管理，该项目于2013年8月，成功上线，达到了客户的满意，得到了公司的认可。 

正文：随着我国经济社会的快速发展，企业规模越来越大，企业业务联系越来越紧密，原有的分散独立的企业资源分配方式已无法适应企业集团化的需要，为此如何整合企业资源优化，统一调配，提高企业资源的利用率，降低生产成本，提高经济效益，已成为摆在企业面前迫在眉睫的问题。因此，开发一个erp企业资源信息系统平台就应运而生。2012年8月，我有幸参加了某市某集团erp企业资源信息系统平台的建设工作，并出任项目经理，该系统实现集团公司旗下的几个分公司的资源整合，统一分配，达到合理配置企业资源的功能。该信息系统项目分为6个子系统，它们分别是：原料采集加工处理信息系统，半成品生产制造信息系统，成品生产制造信息系统，物流运输管理系统，市场销售业务信息系统，企业业务资源调配和决策系统。该系统计划投资500万元，建设工期为12个月。该系统采用c/s架构，后台数据库采用sel service 2012,中间件技术采用corba，用java语言开发。由于系统建设项目牵扯的单位多，业务大，是对集团公司的整个生产链进行统一管理，项目能否实现预期的产品目标，直接影响到企业的经营状况和广大员业务效率，基于这些原因，我把项目的范围管理管理作为本系统项目建设的重点之一。我从制定项目范围管理计划，进行范围定义，创建工作分解结构（wbs）,范围确认，范围的变更控制这几个方面加强了范围管理工作。 

制定切实可行的项目范围管理计划，保证范围管理工作的顺利实施。 
项目范围管理计划就是对范围管理所采用的方法，步骤，技术，根据本项目的特点进行优选，以获得最佳的行动方案。为此，我依照项目管理计划，项目章程，以及初步的项目范围说明书，邀请客户代表，与项目组成员一起，采用头脑风暴法，研究制定初步的范围管理计划方案，为保障该计划的确实可操作性，实现预期的范围管理目标，我又邀请行业内专家，在初步的范围管理计划方案的基础上，采用德尔菲法，制定出精确的项目范围管理计划书。最后确定出本次项目范围管理的实施步骤和方案如下：1.用咨询重要客户的方式替代过去召开会议获取范围定义的模式，2，根据本项目的业务特点，利用分解技术创建树形的工作分解结构，3，利用阶段性评审，对阶段性可交付物进行审查，获得用户的范围确认。4，严格执行范围变更的流程，对范围变更进行有效控制。 

进行范围定义，为项目的顺利实施打下基础。 
范围定义就是确定做什么，不做什么，确定项目包含什么，不包含什么，确定项目的约束条件，即时间，成本，质量要求等。这是实现项目目标和达到干系人满意的基础性工作。为此我有意加强了这部分工作。我在理解了初步项目范围说明书，项目章程的基础上，充分对客户的需求进行调研，我查询了组织过程资产，摒弃了以往以召开会议的方式获取用户需求的模式，改为以向用户咨询的方式，该方式的好处是，用户可以在轻松的氛围环境中表达需求，咨询表达就选在业务现场，这样需求具有很强的现场操作性和模拟性，用户更能明确，完整的表达需求。然而，在项目实践中，项目需求是一个不断细化，明确的一个过程，一次性地让用户把需求表达完全，是不可能的。因此，在需求定义的工作中，我利用滚动波次技术，把近期的项目需求定义的详细些，把远期的项目需求定义的概括，抽象些。这是一个逐步细化，明确的一个过程。对于用户表达不清，概念模糊的需求，我采用原型法，利用收集来的数据，做成模型提供给客户参考，比对，已消除需求定义的不确定性和二义性。 

需求文件完成以后，我组织项目组成员，邀请用户代表，以及行业内专家，召开需求分析大会，形成了详细的范围管理说明书。具体内容如下：1.产品目标范围，包括功能性需求范围，和非功能性需求范围，即6个子系统功能的范围界定，都包含哪些功能，功能的内容是什么,以及6个子系统之间的数据交互接口的范围定义。2.项目目标的限制，即工期要求，投资成本要求。本项目的工期要求为1年，预计投资成本是500万元。当然，这些要求限制在项目的具体执行过程中可能会发生变化，但变化不大，这一点在客户代表大会上进行了说明。3.提交阶段性可交付物。我决定在项目的前期产生需求说明书和系统结构设计书，在项目中期完成6个子系统的单独运行，在项目后期完成集成测试和初步试运行。4.免责范围的确定。依据合同文件，排除有牵连的无效工作，包括强电系统的改造，原有信息系统的升级利用。5执行规范的确定，本项目中采用iso 9000系列的质量标准为最低要求，不能低于这个标准，把《计算机软件质量保证计划规范》作为此项目开展，执行过程中的标准。 

二，对已识别定义的项目范围的可交付物，进行工作分解结构分解。 

wbs的创建就是把项目的工作进一步划分为更小，更易管理的工作单元，它可以使项目工作组成明确，清晰，利于工作任务的落实和责任划分。为此，我依照详细的范围说明书，项目管理计划，采用分解技术，自顶向下，逐层进行了分解。wbs采用树形结构，把项目的可交付物作为第一层，即：原料采集加工处理信息系统，半成品生产制造信息系统，成品生产制造信息系统，物流运输管理系统，市场销售业务信息系统，企业业务资源调配，6个子系统作为第一层，然后，把各个子系统的概要设计作为第二层，软件详细设计作为第三层，依次分别是编码，测试，试运行。分解到最后的分解结构时，我采用8/80原则，我把这最小的工作包分配给具体的人负责。工作分解结构完成之后，是对wbs进行编码，即进行工作包的属性描述，包括工作编号，工作名称，负责人，资源描述等。这样就形成了范围基线，它是一个范围标准的可参考基准。通过它可以进行度量，判断是否有超越或缩小项目范围的情况发生。 

三．范围确认。 

有效的范围确认，是对阶段性可交付物的检查和认定，是项目干系人对项目范围的认可。这是保障项目工作顺利进行基础。在本项目中，我依据详细的项目范围说明书，项目管理计划，wbs字典，对项目的阶段性陈果（可交付物）进行验收，在需求分析阶段，我把行成的需求规格说明书呈报给用户，检查核实需求范围是否有遗漏，是否有范围蔓延，关键是获得用户项目范围的认可肯定。在软件结构设计阶段完成时，我提交软件结构图给用，并充分讲解此软件结构的特点，并说明此结构有利于功能模块的扩展，有利于版本的升级，这样用户就会对我们的结构图产生信任感，并最终在软件概要设计阶段范围确认上签字。当然，在现实的项目范围确认实施过程中，用户对我们范围确认表示不理解，认为范围确认签了字了，就不能更改了，通过我有效的沟通，很快排除了用户的疑虑。保证了项目范围确认工作的顺利展开。 

四．范围变更控制 

项范目围管理计划制定的再好，在实际项目执行过程中，范围也可能会发生变化，变化可能来自内部，也可能来自外部。那么，如何控制项目范围的变更，如何让范围变更在可控的范围内，是范围管理工作必须要做的工作。为此，在项目成立之初，我就成立了变更控制小组（ccb）,项目范围的任何变更必须严格遵照变更控制流程执行。1.提请变更申请。2评估范围变更对项目带来的影响。3.执行变更4.对变更结果进行跟踪审核并把结果通知项目干系人。在本项目建设中，甲方要求把强电系统改造也作为项目建设的一部分，但在合同文件和项目范围说明书中并没有此项的内容，如果增加此项内容，必将对项目的工期，投资产生影响，我把这些影响与甲方进行有效的沟通，经过商讨，此项工作可以作为下期项目的工作内容。在项目组成员开发内部，也可能造成项目范围变更，新毕业的硕士生小王，在开发子系统原料采集加工处理信息系统时发现，并没有客户身份认证的设计，对于这个变更申请，我查阅了范围说明书，需求说明书，项目管理计划，发现在项目建设初期就没有把此项内容列入需求之中，为此，我权衡利弊，邀请客户代表进行此项内容磋商，最终客户同意了此项变更。我把此项变更以书面的形式报控制变更委员会审批，并在书面材料中阐明了此项申请的利和弊。ccb经过审核，认为我的变更申请是必要的，给予了批复。得到变更申请通过后，我就组织项目组成员进行变更执行，并更新了项目管理计划，项目范围说明书。最后，对变更的内容进行跟踪审查，并把结果通知了项目干系人。干系人对变更结果非常满意。 

结束语：通过近一年的全体项目组成员的共同努力，该项目于2013年8月通过了验收，在得到甲方认可和公司领导赞誉的同时，我也体会到了不足。一，需求分析阶段有遗漏的的地方，以至于在项目的进行中造成了返工。二，范围管理中缺乏强有力的工具技术，致使范围管理效率低下，这在项目的实践中得到了应证。为此，我要在以后的工作中要加强需求跟踪技术的运用，针对项目特点，选取一些适合本项目范围管理要求的工具和技术。