试题二   论大型信息系统项目的范围管理

项目范围管理包含编制范围管理计划、收集需求、定义项目范围、创建工作分解结构、范围确认和范围控制等一系列过程，用以确保项目包含且只包含达到项目成功所必需完成的工作。范围管理主要关注项目内容的定义和控制，即包括什么、不包括什么、以及如何监控范围变更等。

请以“大型信息系统项目的范围管理”为题，分别从以下三个方面进行论述：

1．概要叙述你参与管理过的大型信息系统项目（项目的背景、项目规模、发起单位、目的、项目内容、组织结构、项目周期、交付的产品等），并说明你在其中承担的工作。

2．围绕以下几点，结合项目管理实际情况论述你对项目范围管理的认识。

（1）确认项目范围对项目管理的意义。

（2）项目范围管理的主要活动是如何开展的？需要哪些依据、使用哪些工具、提交哪些成果？

3．请结合论文中所提到的信息系统项目，介绍你是如何进行范围管理的（可叙述具体做法），并总结你的心得体会。

信息系统项目管理师大型信息系统项目范围管理论文范文

论文摘要

2017年4月，我参加了XX医院的“临床信息集成平台”建设，作为项目经理带领项目团队对整个项目进行了实施和管理，并采用我公司的临床信息集成平台方案来提供一个统一的且标准的数据交换和工作流协同平台。本项目以IHE、DICOM、HL7等国际标准，规范了信息模型、数据类型和医学术语，使用成熟开放的接口、适配器、消息引擎和工业级中间件产品，把医院里的HIS、电子病历、检验信息、影像管理、电生理管理等系统进行了全面深入的集成，使临床决策、科学研究以及运营管理等高级应用得到显著发展。该项目于2018年3月通过验收，获得了好评。范围管理在本项目中发挥了重要作用，本文我将范围管理中的各个过程结合实际经验来分别论述，并针对产生的实际问题，提出自己的见解和体会。

 论文正文

XX医院作为该地区历史悠久、知名的三甲医院，在地区医疗服务事业上有不可或缺的作用。该院的门诊量、住院率一直位于地区医院排名前列，这对它的医疗服务水平和效率提出了较高的要求，为此XX医院早在十年前就开始信息化建设，从早期的收费结算信息化到目前的电子病历，信息化的触角延生到了整个医院各个科室。但是由于医院业务的复杂性和历史原因，目前存在各种异构系统十几个，由于各个系统的厂家和标准不尽相同，信息难以兼容和共享，存在信息孤岛现象，各个业务科室的数据通讯有时还需要使用手工签单的形式，不但效率低下，而且还浪费耗材资源，时常还有错误发生，这些影响了全院级的系统整合、集成和扩展，制约了该院向数字化医院、智慧型医院的发展。在此背景下，XX医院投入400万预算进行公开招标，采购“临床信息集成平台”来改造、整合、集成和扩展现有信息化系统，我公司的解决方案得到客户的认可，并幸运的中标称为供应商。签订合同后，我被公司任命为该项目的项目经理，领导整个团队针对项目的实施和管理。

本项目合同工期为1年，由于XX医院要求在其新院区投入使用前完工，因此项目周期上有严格的时间限制，加上项目成果本身是一个面向各种异构系统的整合平台，所以本项目的范围涉猎面将非常的广而复杂，因此，在整个项目管理体系中，项目的范围管理体现了重要而又关键的作用。

项目的范围管理，为我管理项目的工作提供了明确的依据和指南，告诉我哪些工作属于项目的范围、哪些工作不属于项目范围以及计划外的工作该如何处理，科学的范围管理是项目成功的前提。

一般来说，项目范围管理的主要活动包括:

1、编制项目范围管理计划。依据明确的项目目标、项目章程和项目整体计划，并参考组织过程资产和环境因素，使用专家判断和相关会议来制定项目范围管理计划，以事前规定如何定义范围、如何创建工作分解结构WBS、如何确认与控制范围，事前就把这些想好的思路写入项目的范围管理计划。

2、收集需求并清晰地定义项目范围。依据项目管理计划等文件，采用调查表、访谈、举行相关会议等方法，获取项目需求。并依据项目需求和范围管理计划来编制一个详细的项目范围说明书作为将来项目决策的基础。

3、创建工作分解结构WBS。在详细的范围说明书的基础上，将项目的主要可交互成果和项目工作分为更小、更易于管理的部分，并将项目的这些具体的工作写入WBS。

4、范围确认，也叫阶段验收。通过范围确认活动，不仅正式接受已完成的项目范围，更可以及早发现问题，以防止项目跑偏。

5、范围控制。通过偏差分析以及变更流程，对项目范围及时控制，以防止项目范围蔓延，确保项目沿着正确轨道推进。

本文余下内容把实际项目的经过和范围管理理论结合起来，在编制范围管理计划、收集需求、范围定义、创建WBS、范围验证、范围控制等过程方面进行详细论述。

一、集思广益，编制科学的范围管理计划

就像做任何事情都需要计划一样，在项目的范围管理工作开展之前也需要制定一份完整的工作计划。我把团队成员召集在一起开会，并邀请了公司内部的项目管理专家，来根据本项目的具体情况制定一份范围管理工作计划，为以后的管理工作提供依据。由于本公司在此类项目上有多年的经验，所以我们利用现有的组织过程资产，很快制定出范围规划的基本内容，并及时更新到了项目的整体项目管理规划里，用来指导工作。

范围管理计划的组成部分包括：

1. 使用产品分解方法，基于项目章程分解出详细的项目范围说明书；

2. 使用产品分解方法，加上项目管理本身的工作，从详细的项目范围说明书创建WBS；

3. 使用阶段验收和核查的方法，进行范围确认；

4. 范围变更的手续和流程。

二、缜密收集需求并定义项目范围

根据项目范围规划、项目章程、项目范围说明书（初步）等资料，使用发放调查问卷、访谈、查阅历史资料等方法我收集了项目需求并开始了范围定义工作。“临床信息集成平台”是一个较为复杂的信息系统，即使是医院内部的职员也可能对此不是很了解，所以此阶段，我把工作重心放在需求工程上，以初步范围说明书为基础，通过需求开发来一步一步明确系统的范围。首先我建议医院的领导在全院召开了一次动员大会，会议上领导阐明了本项目对于医院发展的重要性，要求各个科室部门进行积极的配合，我也趁这个机会把我的项目团队介绍给整个医院，为以后的用户沟通互动走出了坚实的一步。之后，我的团队成员下到科室，针对各种不同的医疗业务系统进行分析研究，把现有的流程、信息、数据交换等问题按业务分类记录，并结合我公司的产品向用户描述将来是否能覆盖他们的需求。医院信息科是我们重点干系人，从信息科我门获取了大部分系统目前存在的问题和需求，为了能最大限度的体现范围定义的完整性，我还邀请信息科及医院其它相关人员去观摩我们的成功案例并进行原型演示，使干系人对我们的产品有直观感性的认识，从而在项目范围上达成共识，确定可交付物、项目的边界和验收标准。最后我和团队分析整理出本项目的制约因素、假设条件等材料共同形成详细项目范围说明书，并获得了院方的认可，保证了项目开发中的范围控制，也为项目管理提供了决策基础。

三、工作细化，创建WBS

由于本项目的复杂性，根据经验和专家的建议，我深刻的意识到创建WBS工作不可能一步到位，将不可避免地进行变更和细化，所以我采用了“滚动式”的分解方法，并先详细分解最近半年的范围内容，再分解余下半年的大致内容。我利用现有的WBS工作模板等资源结合本项目的特点，按产品结构进行了第一层的分解，而第二层按照生命周期进行分解，这样至上而下组成细化，将项目的可交付成果划分为小的、可以被管理的工作包。根据团队内成员的特点，我在把工作包和团队成员做对接，确定工作小组和负责人。本项目的工作分解结构内容清晰、责任明确，受到了院方的认可和接受。

四、范围验证

为了加快项目的进度和控制项目的范围，本项目我采用了阶段验收的方式。比如，临床信息集成平台所需要的服务器虚拟化环境，我们采购了4台IBMX3650M4机架式服务器作为Esxi宿主主机，在搭建了虚拟集群之后，邀请院方进行验收确认，使这部分设备投入正式运行，为项目中的软件系统提供基本计算资源。

五、范围变更控制

再好的计划和工作分解结构不可能做到一成不变，信息系统本身具备一定的复杂性，特别是本项目属于平台整合类信息系统，变更更是司空见惯，所以要避免变更是完全不可能的，软件行业里有句名言：“要拥抱变化”说的就是这个道理，关键问题是如果对变更进行有效的控制。为此，我经过与院方领导的沟通后，成立变更控制委员会，委员会由我方团队成员、院方领导、科室代表等人员组成，并进行了相应的项目管理培训。通过培训交流，院方人员的项目管理知识、我方人员的业务知识都得到了提升，工作积极性也提高了。在这些项目管理知识、医院业务知识的帮助下，变更是否批准可以得到很准确的判断，这样即满足了合理的需求变更，又控制了项目范围，确保了项目的顺利进行。

因为需要集成的第三方系统会经常升级和修改，我方的接口、适配器等软件开发版本也需要进行有效的管理，对此在团队内部，我还进行了配置管理，对软件需求、团队成员的权限、版本等做了统一管理和跟踪。

心得体会

通过项目团队的全体努力和院方的积极配合，XX医院的“临床信息集成平台”项目在2018年3月顺利通过验收，系统上线后，打通了医院的各种医疗系统，实现了异构数据交换、标准数据存储，医院的医疗效率和管理水平上了新的台阶，并利用大数据的理念，帮助医院进行运营决策和科学研究，向智慧医院迈出了一大步，为此院方的领导给于我们团队高度的评价。通过本次项目的经验，我们提升了项目管理水平，丰富了公司的过程资产。