摘要 
2014年5月，我参与了某省地方税务局发票管理系统项目的建设，并担任项目经理工作。整个项目总投资近150万元，建设工期为一年。在省级数据集中模式下，该系统实现的功能包括发票领购计划的制定、审批发票的印制、各级税务机关发票的入库、发票的调拨发售、发票查验、发票缴销、发票核销与代开等。 
本文以该项目为例，结合作者实践，讨论了信息系统项目中的进度管理问题，主要通过三个方面分析了项目管理的基本活动与方法，包括：在计划阶段合理估算项目的工作量与技术难度，有效管理和控制风险因素，在实施阶段进行进度跟踪和控制。通过这些方法，有效地控制了项目的开发进度，确保了项目如期按质量完成。2015年4月，该项目建设完成，比预计工期提前了1个月，并在全省地税系统上线运行，目前运行稳定。 

正文 
2014年5月，我作为项目经理开始参与某省地方税务局发票管理系统的开发项目，主要工作为需求分析、系统设计和项目管理。其次也做一些编码工作，主要是基础性公用代码和关键核心代码的编写与维护。 
本系统是面向全省地税系统发票业务人员和广大纳税人的省级数据大集中平台，在这种平台下，系统要全面实现发票业务的网上处理，包括实现发票计划的上报、审批、印制、调拨和发售，提供强大的业务查询和统计功能等。系统基本功能包括：计划印制、用票户登记、发票入库管理、发票出库管理、发票查验缴销核销、发票代开、综合查询和系统维护等八个模块。考虑到本系统的实际情况，再综合成本、操作的方便性、数据信息的安全性等因素，服务器端选用基于Windows 2000 Server的SQLServer 2000；客户端开发工具选用PowerBuilder 8.0。 
进度管理是信息系统项目管理的一个重要组成部分，贯穿于整个项目生命周期，其目的是通过执行项目进度管理过程和使用一些基本的项目管理工具和技术来检查实际进度是否与计划进度相一致，如果出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施。如有必要，还要调整项目进度计划，从而保证项目按时完成。项目进度管理中的过程包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划以及进度控制等几个方面的工作。 
因为整个项目要在短短为期12个月的时间内完成，所以时间是非常紧迫的。如何在如此短的时间内使项目能够顺利进行呢？控制好各种可能影响项目进度的因素是非常必要的。为此，在项目的初始阶段，我召集了项目小组成员开会，专门针对项目的进度进行了讨论。会上，大家把想得到的可能影响项目进度的因素都提了出来，经过分析筛选，最后重点确定了可能影响进度的三个方面，并采取了相应的措施进行控制。 
1、计划阶段合理估算项目的工作量与技术难度 
项目需求分析阶段结束，软件需求说明书得到客户的正式签字确认后，我们开始创建工作分解结构WBS和制定详细的项目进度计划。我们认为工作量估算是制定项目进度计划的基础，对于制定项目进度计划十分关键。由于我们对代码行（LOC）估算、功能点（FP）估算等估算方法研究不是很深入，该项目主要采用基于公司的项目历史绩效数据库和个人经验进行估算。对于部分涉及流程的活动，一般难以一次性把握活动的历时，因为流程调试的工作量在基本功能（增加/删除/修改）开发工作量的3倍以上。 
对于估算不是很准确的任务，我们一般通过提供一个乐观估算A、悲观估算B、正常估算M进行三次估算，然后利用PERT公式[（A+4M+B）/6]再进行计算。每项活动我们都事先确定具体人员，然后对活动本身进行详细分析，必要时查看公司的项目历史绩效数据库。最后为各项活动建立依赖关系，明确各项活动的前置任务，活动开始时间和结束时间。总体上讲，活动历时估算工作量较大，我们花费的时间也比较长。 
另外，项目组人员流动率较低，在客户/服务器架构下的应用开发已经有一定的经验积累和团队合作基础。如：项目组自行开发了功能完善的基础类库，开发人员可以很容易地在这些类上进行继承，还有可复用的权限管理模块等。这些也是我们在工作量估算中需要考虑的因素。 
2、有效管理和控制风险因素 
在项目中，我们对项目风险进行了必要的管理，以避免风险事件的发生引起项目进度的拖延。公司项目管理部门提供了风险管理计划模板和风险事件列表模板。为了让项目组整体在各个阶段保持良好的风险意识，我们尝试了“十大风险事项跟踪”方法，把项目中各主要风险事项按照排名张贴在公告栏上。 
由于当时有部分未明确的需求，包括：（1）客户对新的发票代码如何定义不明确；（2）查询统计的部分需求；（3）客户方面可能提出的新需求。需求和范围界定不清、计划不充分、用户参与不足、缺乏领导支持、技术问题等列为项目计划阶段的主要风险事件。事实表明，这种做法效果是非常明显的。特别是客户方面，我们定期把风险事件列表通过Emai发l给客户方项目负责人张某。 
为了能尽快落实未明确的需求部分，我与客户方主要负责人张某进行了面对面的沟通。通过一番利弊关系的探讨，对遗留的需求部分很快达成了共识，需求问题很快解决。项目组整体信心十足，积极性和责任感明显增强。公司领导方面对项目组也表现出极大的关心，特别是公司路总开始频繁出现在项目组的每周进度评审会议上，他们也开始担心因为对项目支持不够而导致项目的失败。 
3、实施阶段进行进度跟踪和控制 
在项目实施的过程中，我们根据WBS的结果，用project 2003编制了项目进度计划甘特图，并分配了相应的资源，指派了相应的负责人，确定每项任务的时候都确定了该任务的工作量、开始时间、结束时间、持续时间，通过查看甘特图就可以较好地把握项目总体的进度绩效。同时要让每个项目组成员都知道自己所承担的任务和时间进度表，根据自己的任务制定详细的工作计划。 
项目组成员每周五下班之前通过项目管理信息系统PMIS提交项目周报，把各自本周内完成的任务进度情况和下周任务计划进行汇报。报告要求按照百分比严格量化任务完成情况，PMIS只提供具体百分比的选择。项目经理（我）把各项任务实际完成数据输入到进度计划中，Project 2003自动进行统计，这样就可以清楚地显示任务基准和实际进度信息。 

结束语 
发票管理系统在2015年4月正式上线运行，比预计工期提前了一个月。目前系统运行正常，受到客户方各有关部门的一致好评，对项目满意度较高。项目的成功在很大程度上归功于在项目开发过程中各个阶段对进度的有效管理和控制，本项目通过在计划阶段合理估算项目的工作量与技术难度，有效管理和控制风险因素，在实施阶段进行进度跟踪和控制等方法，有效地控制了项目的开发进度，确保了项目如期按质量完成。
诚然，此项目的开发也存在许多不足之处，实际工作量与计划工作量偏差较大，看来还是受到缺乏经验数据或者经验数据不够精确的影响，除此之外，还存在一些不足，这里不再逐一列举。