注：尚大教育-软考学院论文范例频道提供的论文仅供写作参考，不一定每篇都符合要求，请根据写作要求进行修改。

 论信息系统项目的进度管理
摘要
    2012年5月我参加了某某集团战略人力资源信息系统项目的管理工作，在项目过程中担任项目经理。全面负责项目的整体管理、监控工作。项目历时1年，搭建了统一的、全员参与的人力资源管理平台，实现了信息的全面共享，提供了决策支持功能，大大提升了管理效率。项目干系人众多，影响重大，业务复杂对项目的完成提出了很高的要求。由于该项目属于集团立项的重点项目，必须在13年5月份前完成，涉及到新旧系统的切换，因而该项目的时间管理是项目成功的关键。
    在充分分析了该项目特点的基础上，我对项目的所有活动通过活动分解进行了定义，使用前导图的方法对项目活动进行了排序，经过对项目活动的资源估算、项目活动历时估算并制定了项目进度计划，形成了项目进度甘特图，在项目执行过程中依据项目甘特图进行了很好的控制，在项目的各个里程碑阶段都能很好的确保项目质量和成本的基础上，按照项目时间进度计划完成了项目。
正文
    该集团人事系统于2001年投入使用，以事务性功能为主。集中管理了分子公司十几万人员信息及日常业务处理。由于系统技术老旧，架构不够灵活，信息未充分共享，已经很难满足现有业务需求。急需搭建集团统一的人力资源管理平台，实现集团人力资源数据全面共享，提供决策支持功能，提升管理效能和员工满意度。2012年建设新一代战略人力资源管理系统提上了日程，我公司经多方角逐承担了战略人力信息系统建设工作。该项目以java为开发语言，中间件使用weblogic，数据库采用oracle 11g，采用MVC研发模式。该项目涉及考勤、薪酬、保险、年金等众多业务，而且涉及多家外地单位，各地区人事政策也不尽相同，如果需求不严谨，会造成大量的变更及代码的返工等，造成进度失控，面临这样的挑战，准确的进度安排和合理的分配工作显得尤为重要。在具体工作中，我根据实际情况，采用了灵活的工作方法，取得了较好的效果。

一、规划进度管理

省略

二、 活动定义

    项目活动定义的目的是将项目工作分解为更小、更易于管理的工作包，这些分解后的小活动应该是能够保障完成项目目标的可实施的详细任务。由于项目团队成员对老系统业务比较了解，用户也希望我们能通过对其他人力资源系统的研究和借鉴对业务进行统筹规划，对集团管理起到指引和提升的作用。根据这些特征，我们选择了瀑布模型作为软件生命周期模型，制定了包括需求分析、概要设计、详细设计、编码、单元测试、集成测试、系统测试等阶段。然后我根据项目进展的不同阶段，采用滚动式规划方法，将项目涉及到的所有活动逐步进行了定义生成了项目活动清单确保项目团队成员能够明确自己的工作和责任，以及制定里程碑清单使后期的项目控制行为有连贯的基础。对于近期需要完成的工作在工作分解结构最下层详细规划，远期需要完成的工作则表现在工作分解结构相对高的层次。通过滚动式规划方式随着项目工作的开展，项目活动也逐步清晰。
三、 活动排序
    活动排序是确定各个活动之间的关系。我根据以往的项目经验，根据以前项目的进度网络模板将项目按功能划分成13大模块，并确定了个模块间的依赖关系，例如组织管理是其他业务模块的基础，所以组织管理应该排在第一位；由于招聘管理应聘人被录用后会导入人员信息成为正式的雇员，所以应该先建立雇员库，人员管理应该作为招聘管理的紧前活动，在资源允许的情况下也可以部分功能并行的原则。然后可以做培训管理、薪酬管理和绩效管理等功能。并将各功能模块按照需求分析、概要设计等阶段进行分解。将进一步细化的工作进行排序，形成生成项目进度网络图。
四、 活动的资源估算
    活动资源估算包括决定需要什么资源和每一样资源应该用多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动。该项目为软件开发项目，首要资源是人力资源，我们的开发团队共计20人，需求调研5人，开发人员10人，测试人员3人，网络工程师及配置管理人员各1名，我根据团队人员的能力确定了参与时间及岗位职责，对他们的工作时间进行资源平衡，为了做好所有项目活动在所需资源上面的准备工作，我们通过自上而下的估算方法我们整理了整个项目活动所需要的相关资源。
五、 活动的历时估算
    活动历时估算是项目制订计划的一项重要工作，它直接关系到各项具体活动、各项工作网络时间和完成整个项目所需要总体时间的估算。若活动时间估算的太短，则在工作中会出现被动紧张的局面；反之如果活动时间估算太长，则会使整个项目的完工期限延长，造成无谓的损失。因此我在对项目工作时间进行估算时，召集了五位相关专家，参考了以往类似项目的经验，并综合考虑了项目组现有各种资源、人力、物力、财力以及存在的风险等客观条件，由专家们共同对活动清单所列出的各项工作进行了时间估计。 由于在系统编码过程中，可能碰到技术难题，优质资源难以保障等很多不确定因素，为此，我们对工作量大，功能复杂，估算困难的工作包还使用了活动历时三点估算法，以有经验的老程序员开发需要的时间作为最乐观，新程序开发所需时间作为最悲观时间，将类比估算出的时间作为最可能时间，对部分项目活动时间进行了再次估算，降低了项目历时的不准确性。另外考虑到该项目的规模大，技术平台新等特点，原先积累数据及经验有限的风险因素，在原定估算的工期的基础上，按照10%的比例进行了预留，以做为紧急情况发生时的工期补充。
六、 制定进度计划
    完成项目活动历时的估算后，根据各活动之间的依赖关系以及项目活动所使用的资源情况，我们分析并寻找了项目的关键活动，并形成了项目的关键路径。通过平衡与协调项目资源使用情况，最终制定了项目进度计划甘特图。同时向公司项目管理部门提交了计划评审申请。项目管理部接到计划评审申请后，及时组织了包括高层经理、客户、项目组各小组代表、质量保证工程师等干系人共同参与的项目计划评审会议。通过本次项目计划评审，我们在所有项目干系人之间建立了一个对项目计划的共识，清晰了项目的进度目标，使得项目团队成员清晰的知道自己所承担的任务的时间表，并取得了客户方对开发计划的认同。这对于指导团队在项目实施期间的工作以及取得客户方的及时配合奠定了良好基础，也为项目组提供了一个完整的计划基线。
七、 进度控制
    计划制订完成之后，对计划执行情况需要进行及时到位的跟踪，通过各种方式有效地监控项目的实际进展、定期地将其与计划进度进行比较，并监督进度的执行情况，及时发现和纠正偏差，以使得项目按照即定的时间、成本、质量符合即定的要求。
在对计划的跟踪控制过程中，本人主要采取了工作日志、项目周报、项目周例会、里程碑总结分析报告等形式，对计划工作展开跟踪及相应的纠偏措施。
    我们通过召集项目组成员以及客户代表共同参与的项目周例会，定期的通报项目进展，偏差状况，沟通计划执行中存在的相关问题，并及时对问题采取了解决纠正。通过例会，使得客户方及时了解项目的情况，并对需要其配合解决的事项及时做出响应。
    里程碑是项目计划控制的重要检查点。在每一个里程碑我们都采取小组会议的形式，对本阶段的工作进行确认、总结。在各里程碑点引用EVA（挣值分析）方法对项目SPI（进度绩效指标）及CPI（成本进度指标）进行监控，呈报项目状态，同时根据项目的阶段偏差采取了恰当的解决措施。
    另外我们在计划的控制过程中，还十分注重对变更的管理。严格执行变更的申请、评估、审批、实施、确认等一系列变更控制管理过程，力求将将变更对总体进度的影响降到最低的程度，从而有效地保证了项目进度、成本的可控性，为项目的成功提供了可靠的保障。
结束语
    经过一年的努力，项目得以顺利完成。目前集团战略人力资源系统已上线运行一年有余，系统运行良好，为领导提供了大量决策支持图表及分析信息，为领导战略决策提供了良好的支持。全员参与系统，员工自行修改信息由人力资源部审核，员工发起请假、出差申请、绩效合约等事宜，将人力资源部从大量而繁杂的基础事务中解脱出来，大大提高了管理效率。我认为该项目的成功很大程度上归功于我们利用科学的管理方法加强了对项目的成本管理和监控，对项目中可能出现的风险采取了积极应对措施。极大地提高了项目的实施效率规避了代码返工的风险，对成本进行了有效控制，从而最大程度的满足了项目干系人的需求。    当然我在项目管理之中也有不足之处：例如项目团队建设不够，在项目开发期，由于研发人员对MVC架构熟悉的不多，虽然项目设计阶段已开始对程序员进行少量培训，但编码阶段开始不久，有个主要程序员离职，造成项目进展缓慢，由于发现问题及时，采取了组织团队成员加班，加强对团队成员培训等措施，经过大量的努力纠正了项目进度偏差，保证了项目按时完成。在今后的项目管理中还要注重团队建设，加强风险预测能力 。