摘要：
项目进度管理是信息化项目管理中至关重要的部分，包括活动定义、活动排序、资源估算、活动历时估算、项目计划和控制等多个过程。本论文将结合作者在领导实施国内莫省电信公司的《CRM》项目建设中的实践工作，分析和总结了在进度管理方面所获得的一些经验教训。本论文主要涉及以下几部分内容：
1、 项目背景介绍以及作者在其中所承担的主要工作和职责介绍；
2、 在此项目实施过程中曾一度出现工作任务不明确、项目计划不实际、资源状况不清晰、资源分配不合理、进度滞后等一系列实际问题；
3、 作者在此项目中所采取的工作任务分解、资源平衡、类比法、周例会监控制度等进度管理方面的相关措施和方法；
4、 从这些措施的实施过程以及效果中所获得的宝贵经验和深刻教训总结。
正文
随着电信业务不断变化和发展、电信体制改革进一步深化，对电信企业的运营支撑能力、管理和服务水平提出了更全、更新、更高的要求。为了落实中国电信提出的“以客户为中心，以市场为导向，以效益为目标”的战略，**省电信公司按照集团公司的统一部署，遵循集团的统一规范，开始实施省集中的客户关系管理系统-CRM系统建设。笔者所在公司依托雄厚的业务、技术实力，有幸成为**省CRM系统的建设厂家。该项目自2005年11月启动，历时一年多时间，与2007年4月完成了系统开发和试点局割接上线。在接下来的3年时间里，又完成了全省系统推广、二期、三期的系统建设。整个系统为全省2万多个电信营业网点，2千多万用户提供综合的业务受理、全面的市场营销，系统包含市场营销、销售管理、客户管理、产品管理、综合服务、合作伙伴管理、营销资源管理、公共支撑8大子系统，源代码量超过180万行，各期软件开发合同额达4700多万元。本人在CRM系统建设中担任项目经理，负责整体项目的计划和实施工作。项目选择迭代式开发，较好地解决了用户需求不稳定的问题。 由于CRM项目是中国电信转型的重点项目，为了能够抢占有利的市场先机，增强与对手在产品、服务、价格、质量上的竞争力，省电信公司要求我司在极短的时间内完成项目开发，尽早投入生产。项目初期，为了达到用户对时间的迫切期望，项目组采用倒推法，即限定项目完工时间，再逐步倒推出各个阶段的工期，以此制定项目计划；在缺乏对系统需求、项目资源的客观认识的基础上，就仓促开始实施项目开发，结果项目组人员好像一群无头的苍蝇，每天不知在忙碌些什么，做事缺乏目标，工作无从入手，导致20天过去了，项目却毫无进展，浪费了宝贵的时间。发现这些问题后，本人积极主动地学习其他项目的成功经验和先进的项目管理方法，研究了CRM项目前身-97系统的项目计划、评审记录、问题分析等过程文档，在总结经验教训的基础上，通过定义详细明确的开发活动、合理评估使用资源、客观地估算工期、实时监控纠偏等手段，较好地完成了项目，基本满足客户对项目的需求和期望。同时，省公司和我司也分别成立了MBOSS办公室、PMO，由老总挂帅，负责项目的整体协调和管控，也为顺利完成项目打下了笃实的基础。
一、定义详细明确的开发活动
通过对项目问题的分析，发现进度之所以不可控，首要原因是对工作事项分析不到位、定义不全面、分解不细致、描述不具体。在改进过程中，我们首先将工作重点放在分析研究项目范围、产品需求、充分考虑限制以及假设条件对项目的影响，结合本领域专家的意见，确定了启动、需求分析、系统设计、开发测试、培训、割接、上线7大关键里程碑，在接下来的活动定义时，明确以下原则：工作分解至4-7层、每项工作不超过40个小时、采用滚动式规划，仅对一个月内的工作进行细致划分，其他阶段规划到里程碑下2-3个层次。 例如，我们将系统设计活动分解为以下7个层次：系统设计-概要设计-综合营业-前台页面设计-订单受理页面设计-订单信息录入-订单基本信息录入、订单附属产品属性录入、订单特殊属性录入、订单套餐信息录入、订单优惠商品录入等。可以看出，经过7层分解，项目工作已经是非常具体、可实施的详细任务了，对设计人员来说，很容易对第7层任务进行描述，开发人员也非常容易理解工作目标，对项目经理来说，任务变得易于管理。
二、合理评估使用资源
资源，对于项目实施的重要性是不言而喻的，也历来都是项目成败的关键。在本项目中，主要是人力和设备两种资源。
在改进过程中，我们认识到由于CRM项目是以电信业务为背景，开发的是行业应用软件，所以特别需要熟悉电信业务、规范，精通电信产品端到端流程的专业人员。并且，CRM软件是电信系统最为核心的业务处理系统，对系统的性能、安全性、可靠性、可扩展性都有着很高的要求，因此，有经验的架构师、系统分析师也是必备资源。经过对项目团队中现有人力资源分布分析，结合项目工作分解和优先级排序、参考其他省其他厂商的资源投入力度，我们制定了人力资源需求计划、人力培训计划。经过PMO的审核和协调，2006年1月-5月期间，我们从省公司MBOSS办聘请了5名资深业务专家，协助我们开展业务分析和功能设计；并请人力资源部从公司内部抽调、公司外部招聘，在项目开发期间，陆续引进了40多位各种层次的设计开发人员，为项目实施打下了坚实的基础。
三、客观地估算工期
工作历时估算也是项目计划的一项重要工作，在此过程中，切忌拍脑袋式计划，切忌盲目乐观，过高的估计自身的能力，不留预留风险时间，结果造成被动局面。发现项目问题后，再进行项目计划时，由项目组内资深开发经理，按照任务的复杂程度，针对不同技能的开发人员，核算一个计划工时，要求开发人员在此时间内完成工作。同时，根据以往项目的经验，与电信系统合作的项目一般会延期20%左右，原因大多是业务方需求思路不清、善变、设备不能及时到位。因此，我们在制定项目计划时，会核20%的预留量，以防突发事件引起项目延误，造成客户感知不好。
项目每次计划的改进和完善，都会及时与省公司MBOSS办进行沟通、讲解。由于我们的任务分解比较到位，工时核定有理有据，比较客观地反映了实际情况，所以，项目计划较预期略有延期，省公司业务部门也表示了充分的理解。
四、实时监控纠偏
在计划的执行过程中，及时的监督控制也是保证项目顺利实施的重要手段。在整个项目管理过程中，我们始终贯彻过程改进的先进理念，不断的重复计划-执行-检查-行动这一完善过程，使得进度得到了较好的控制。
对项目的监控，我们使用了project+promise项目管理软件。用Project制定计划，用promise跟踪进度。要求项目成员每日填写日报，汇报进度。日报内容必须详实，需写明提交的文件和文件归档的VSS目录，以便项目管理人员、质量保证人员进行检查、审核。项目管理中还实行项目周例会、评审制度，每周对项目的进展进行总结，每月底对下月计划进行评审，对偏差进行分析，并做出是否纠正的决策，确定纠正措施。在2006年2月份的项目例会上，我们发现设计、开发工作有较大的偏差，通过挣值分析，发现进度滞后12%。究其原因，是因为项目初始采用的管理方式不恰当、省公司MBOSS办事务性工作较多，经常拉着我们的设计开发人员陪会，严重的影响了设计、开发进度。此问题一经提出，PMO高度重视，经过各位专家的讨论建议，决定进行集中封闭式开发。公司把我们整个项目团队拉到一个度假山庄，采用加班赶工的方式，在2个月时间内完成了项目主体研发，并最终以客户认可的时间进度完成了所有工作。
结束语：
CRM项目顺利完工，目前系统运行状态良好，受到集团公司的好评。在此项目中，我深刻地体会到：如果没有详细的活动定义、合理的资源分配、客观的工作历时、及时的进度监控，势必会打乱项目的进程，造成返工、延时、增加费用。在经过此项目的磨练和洗礼中，我增长了不少学识，对项目管理的精髓也有了更深层次的理解。回首做项目的岁月，仍有些许遗憾：对项目进度的依赖关系分析的不够充分、对风险较大的设计，没有考虑替换方案，绩效测量还不够精准……,所有这些，将在我后续的项目管理中持续改进、不断的实践、研究、探索。