摘要：

2006年1月，我参加了我们单位的机车检修管理系统项目的开发管理工作，在项目中担任项目主管，全面负责项目组整体管理、控制工作。项目历经1年多，圆满完成了预定目标。本项目通过我们单位检修车间实际运用，全面提升了机车检修工作效率，大大了简化了机车日常检修流程，彻底解决了机车检修现场管理混乱、职责不一、信息不统一规范等问题，全面提升了机车检修管理的信息化水平。我同项目组成员首先从项目整理管理的方面，全面整体把握项目，制定详尽完善的项目管理计划，对不可避免的变更进行变更控制管理，并科学地制订项目进度计划，严格按计划进行。由于对项目整体管理的方方面面关注，实时分析风险、纠正偏差，保证了项目进度、成本、质量按计划执行，有效地满足了单位的要求和期望。
　　我们单位的检修车间现行的管理比较落后，采取传统的企业管理方式。在检修日常工作了，先由火车司机保修所开机车故障情况，填写机车报修单，然后将报修单交给外勤，由外勤收集后交给检修车间，检修车间根据机车故障情况进行维修工作分类，并下达给检修车间各班组，班组长接到机车保修单后，指派班组人员对机车故障进行查看并维修，同时填写维修记录，最后再由检修车间质检员对机车检修情况进行验收，合格后盖章。由于以上都是通过人工填写纸质信息单，经常出现干活人填写潦草，字迹不清楚，而且填写不规范等情况，对机车检修人员造成一定的困难，而且经常出现检修车间班组互相推卸责任、不能很好对机车质量进行跟踪等问题，所以其单位把机车检修管理信息化提上了日程，并于2006年1月对机车检修管理系统进行开发。
　　由于系统比较复杂，对项目主管来说，掌握管理技术能够提高自己的管理能力，从而能够使项目高质量、低成本，按期限地完成，还可以有效地预防、缓减风险。通过切实有效地管理，可使得项目成本得以控制。同时也能让单位整体效益得以提高，机车检修效率得以提升，达到最终提高本单位综合经济效益的目的，取得良好的效果。
　　项目整理管理是项目管理中的一项综合性和全局性的管理，从始至终要我密切关注，在全局把握项目的各个过程的执行，才可正确引领项目沿着正确的轨道前进，才能使得项目团队齐心协力。我主要从项目整体管理的项目章程、项目初始范围说明书、项目计划、项目执行、项目监控、项目整体变更以及项目收尾等环节，介绍我在该项目中的管理实践。
　　项目开始后，按照惯例召开项目启动大会，正式向主要干系人介绍项目管理管理团队及项目主要前期参与成员。同时颁布项目章程，对项目正式授权，明确了项目的人事安排后，项目具体工作随即展开。作为项目主管，首先依据项目工作说明书，会同分析人员确定初步范围，形成正式文档，为今后工作奠定基础。
　　未雨绸缪，使得项目沿着正确的轨道运行、完成，实现干系人所关注的需求，满足干系人的期望，同样需要详尽而完善的管理计划。机车检修管理系统项目，涉及其单位高层、检修车间管理层、检修车间班组、质检员、火车司机等部门的人员。该项目是我们单位的2006年度的重点工程，项目的成败影响巨大。因此在团队成员及部分专家共同参与下，识别出如质检员需要技术方面更多的交流、班组成员不同工种的关注也不同等细节，制订详细的沟通计划。复杂的参与者、项目干系人对项目都会有不同的影响，为此，我们详细识别了干系人不同的影响。
　　由于我们以前开发过类似的系统，因此此次项目组成员也是原类似系统开发的人员，对系统的基础业务较为熟悉。根据这些特征，选择生命周期模型为瀑布模型，制定了阶段包括需求分析、概要设计、详细设计、编码、集成测试、系统测试等，明确了各阶段的交付物。我依据CMMI三级所裁剪后的模板，制定各类管理计划，重点从范围、时间、成本、质量这几个方面确定了项目计划；并同时类比以往类似项目所积累的经验，加以鉴别制订了有针对性的风险计划，比如风险记录里列出机车检修管理系统同时在线多、实时性强、反馈速度要求快速、造成对系统性能压力大的方法等。
　　有了完善的管理计划，更应按计划贯彻执行。我依据进度计划安排，执行项目各项活动。为了掌控项目执行情况，在全项目生命周期内，要求项目成员通过内网的项目管理系统填写工作周报，并不定期地抽检以获取具体、真实的绩效信息，通过这些信息，将项目各阶段收集到的数据，定期形成进度、质量成本等绩效信息文档，并与管理计划对比，利用挣值分析等项目管理工具技术，对当前的项目的成本效益、进度快慢进行分析，及时发现问题，以利于采取纠正措施，或进行缺陷改正与补救。
　　对进度、成本进行有效保证，也不能疏忽质量，要求项目开发人员、测试人员与本项目的1名质量保证人员及1名配置人员，积极协调配合，质量人员对评审过程全程参与监控，同时对各成员问题修改进行跟踪、询问，保证按质及时完成；项目成员所提交的交付物及时提交配置管理员，以利于纳入配置库，便于项目组其他成员的使用。
　　变更存在于项目的各个阶段，但无序、随意的变更，会使项目进程发生突变，轻者项目超时超预算，重者项目失败。如何有效地应对变更、接受变更，将不利的变更转变成为有序的活动，处在项目主管的我，对此尤为重视。我们的项目团队，通过应用各种工具、技术，使得项目中的变更也变得并不可怕。如需求跟踪表、变更操作申请表等一系列模板的采用；变更控制系统、配置管理软件的有效支持；还有变更评审、完备的变更跟踪流程等的制度保证。为保证变更的不随意性，对不同干系人提出的变更，通过咨询单的形式来确认，并让责任人签名，是我们的变更变得有条不紊，让变更纳入正常的流程中。对于较大变更，必须有包括部门级领导的CCB参加的评审会通过后才能正式作为一项变更进行实施，对所有已发生的变更，记录Source Safe系统，同时修改配置管理系统基线中的相关计划及相关文档，也及时通知相关部门及人员。
　　项目的整体管理，是对项目各项活动全面、整体的把握。项目完成后，要进行收尾工作，首先内部要整理总结，及时将项目的经验、教训进行总结，形成文档，以利于今后的借鉴。
　　回顾1年多来的工作，项目整体管理的理念一直伴随着项目的各个阶段，对项目顺利高效的完成起到了极大的支撑作用。通过项目整体管理，使项目所有的组成要素在适当的时间充分地、有机地结合在一起，极大地提高了项目的实施效率。
　　在项目的执行过程中，也出现了不尽如人意的地方，值得我及团队成员反思：
　　（1）项目在人力资源计划中，为能明确划定出角色的边界，致使项目中公用功能部分出现了人员互相推诿的现象；同时也对新加入的团队成员的能力估计不足。这些都使得项目工作进展受到了影响。
　　（2）对人员变动估计不足，风险应对计划未能有效识别。由于人员变动，造成需求经常改动，导致大范围的变更，不得以采取了临时加班才化解了问题。
　　纵观项目的全程，项目整体管理的理论在我的项目实施中起到了重要的作用，也是我在实践中对整体管理有了更加深入的理解，为应对复杂项目积累了宝贵的经验。