4.1.11项目干系人

    项目干系人是指那些积极参与项目，或是其利益会受到项目执行的影响，或是其利

益会受到项目结果影响的个人和组织，他们也可能会对项目及其结果施加影响。项目干

系人也叫“项目利益相关者”、“项目利害关系者”；项目干系人是最常用的叫法。项目管

理团队必须明确项目的干系人，确定其需求，然后对这些需求进行管理和施加影响，确

保项目取得成功。图4-2显示了项目干系人和项目团队之间的关系。

图4-2项目干系人和项目团队之间的关系

    项目管理团队必须识别项目干系人，确定其需求耜期望，然后对这些期望进行管理

并施加影响，以确保项目的成功。    ．

    项目干系人在具体的项目中可能会有不同的职责和权限。其范围可以从偶然参与调

研和核心小组到为项目提供财政和政治支持的项目发起人。忽视项目干系人可能会对项

目目标的成功达成造成破坏性的影响。

    每个项目的关键干系人除客户和用户外，还包括如下一些人。

    (1)项目经理：负责管理项目的人。

    (2)执行组织：指其员工最直接参与项目工作的单位。

    (3)项目团队成员：执行项目工作的群体。

    (4)项目发起人：为项目分配资金或实物等财力资源的个人或组织。有一位良好的

项目发起人是项目成功的一个关键因素，他有助于项目目标的集中，为团队搬走主要的

绊脚石，企业高层作为项目发起人尤其如此。他们还需要做出坚定的决策支持开发队伍。

项目发起人的责任之一是选择项目。大多数组织都有一个选择标准，组织将会进行一次

可行性研究以确定项目是否可以做。一般来讲，高层管理人员负责选择项目经理。同时，

一旦职能经理看到高级管理人员对项目感兴趣，他们更容易对项目团队的要求给予支持。

    (5)职能经理：在一个单位内，职能经理为项目经理提供专业技术支持，职能经理

职责之一是为项目提供及时和合格的资源（包括人力资源）。在一个单位内，职能经理常

常是一个职能部门的“部门经理”。项目管理并非一定要设计成一个统一的指挥体系，而

往往是要在项目经理和职能经理之间分享权力和职责。项目经理计划、指挥和控制项·目，

而职能经理负责专门的技术工作。处理好项目经理同职能经理的关系，使双方能锣有效

地协调、利用资源，往往是项目成败的关键。

    (6)影响者：不直接购买或使用项目产品的个人或团体，但其在客户组织内的地位

可能正面或负面地影响项目的进程。

    (7)项目管理办公室(Project Management Office，PMO)：如果执行组织内设有项

目管理办公室的话，则其直接或间接地对项目结果负有责任。

    除此之外，还有很多不同名称和类别的项目干系人包括：内部和外部、卖方和分包

方、团队成员及其家庭、政府机构和媒体、公民个体、临时或永久性的游说组织等，最

大时包括整个社会。有时项目千系人的角色和职责可能会重叠，但最好不要重叠。

    项目经理必须管理项目干系人的期望，因为项目干系人经常会有相互不同甚至是冲

突的目标。例如：

    对于一个新的管理信息系统，提出申请的部门经理要求成本低廉，系统设计师强调

技术的优越，开发承包商则关注于如何取得最大限度的利润。

    在一家电子产品公司中，对于一项新产品的成功标准，研发副总裁定义为达到最新

的技术水平，生产副总裁定义为符合国际惯例，而负责营销的副总裁可能主要关注产品

具有多少新的特性。

    对于一个现实的房地产开发项目，业主可能关注项目时间，地方政府可能期望取得

最大化的税金收入，环境纽织希望尽量降低对环境的负面影响，附近的居民则可能希望

项目迁走。

    通常，解决项目干系人之间的不同意见应该以使客户满意为主。但是，这并不意味

着可以忽视其他项目干系人的要求和期望。找到对分歧的恰当解决方案，是对项目经理

主要的挑战。