阿基米德“给我一个支点，我可以撬起整个地球”的经典假设流传千载，对中国的移动通信运营商们来说，他们目前面对的就是一个庞大的“地球”：中国的2.7亿移动通信客户。

    移动通信市场正一步步走向成熟，客户的要求也由价格、话音质量向更多更深层次的方向发展。单纯追求市场规模的扩张或者固守同质化的产品和服务不但无法维持移动通信产业上个世纪火箭式的发展速度，反而会被日益沉重的市场压得喘不过气来。

    要撬起这个“地球”，运营商们也需要找到一个足够长的杠杆。当然，还要有一个恰当的“支点”。

    “业务”的长杠杆

    作为全球网络和客户规模最大的移动通信运营商，中国移动的网络容量和质量表现由一系列骄人的数据串起：截至2003年底，对全国绝大部分县市、城市商业楼宇、高档住宅小区等重点地区实现网络覆盖，对主要交通干线和旅游风景区基本实现无缝覆盖；GSM国际漫游范围达155个国家和地区，GPRS国际漫游范围达到34个国家和地区；掉话率在0.8%以内，短信全程接通率达98.2%。

    但现在，这些给中国移动在业内带来尊崇和荣誉的数据在中国移动的心中已不再占据独一无二的位置。

    后语音时代，移动运营商需要带领他们的“集团军”保住和发展客户。而客户差异化、个性化的消费特征越来越明显，如果运营商不能以丰富多样、具有粘性的业务吸引住他们，这些客户就可能在任何时候转投其他运营商门下。于是，我们发现，这两三年来，中国移动屡屡引人注目的举动往往不是扩充或升级了网络，而是一次次推出崭新的、丢掉了技术化脸谱的业务，而且这些业务在客户中引发应用热潮，在行业里形成跟风效应。

    中国移动在全国推出“动感地带”，一改中国电信业按业务划分品牌的传统模式，首次以年龄和客户特征打造客户细分品牌。“新奇、时尚、好玩、探索”的定位和针锋相对的价格、业务策略使它一问世就受到时尚年轻人的青睐，不到一年时间，“动感地带”的客户数量已突破1100万，中国移动增值业务的影响范围更广，对人们生活方式的改变程度也更大。

    在中国移动的率领下，众多SP共同推进了“短信”的迅猛发展，这种便捷、符合中国人习惯的沟通方式已经超越通信的范畴和意义，成为“第五媒体”。2000年问世的中国移动统一的移动互联网业务品牌“移动梦网”，以开放、合作的模式打造出包括信息提供、娱乐、电子商务、行业应用等各种服务在内的无线世界。其中，支持文字、音乐、彩色图片同时传送的彩信，功能更强大的无线JAVA服务百宝箱，实现随时随地高速无线上网的服务随E行，为主叫客户设定特殊音效回铃音服务的彩铃等新颖、有趣的增值业务，在推出前对于中国客户而言一无所知，一问世就很快流行开来并成为时尚元素的一部分。

    在移动通信行业，中国移动的这些创新的应用和业务也总能引起跟风与效仿，如“移动梦网”与SP共同打造互联网业务资源的模式，彩信、彩铃的概念都或多或少地被其他运营商克隆或借鉴。但从目前来看，中国移动的“棋快一着”更容易使其获得先入为主的市场认同，其他运营商类似的跟风业务往往被混淆为中国移动的业务或被认为是中国移动业务的一部分。现在，中国移动又迈出了下一步，在“移动梦网”已聚集了数百家SP、数万种服务之后，中国移动又要全面引入金融、传媒、餐饮、娱乐和流通等行业的合作伙伴。

    或许，这些与更广泛层面的SP共同打造出来的范围更广、更个性化、更符合客户需求的产品和应用正是中国移动可以期待的那根能支起“地球”的长长的杠杆。

    “服务”——支点

    杠杆要借力支点才能产生动力，而支点需要立在运营商与“地球”之间的恰当位置，这个位置，无疑离“地球”越近越好。

    究其根本，电信行业是服务业，最能直接影响客户的感受、最能让客户在一瞬间改变喜恶观念的就是服务了。电信客户的消费者意识在提高，服务在客户决策中的份量越来越重，运营商提供的产品和业务再领先再个性化，如果其服务质量不能得到认可那也只能是纸上谈兵。而决定服务质量高低的，就是谁的服务能更贴近客户。

    由中国移动“服务与业务双领先”的战略可见其对服务的重视。1999年中国移动创立了1860/1861客户服务热线，热线所提供服务的广度和深度就远远超过一般客服中心的解答疑问、提供业务咨询、投诉等范畴。比如，中国移动大部分省公司的客服热线可以实现业务受理、话费查询、获取通话清单等原来必须到营业厅办理的业务；外呼服务，由被动地接受客户咨询及事后处理转为以外拨方式向客户主动提供多种服务；自成立以来实行的“首问负责制”使客户只要拨打一个电话，就可以获得全方位、统一、标准的服务。作为中国移动的客户服务标志品牌，2003年1860/1861客户服务热线入选“全国客户满意服务名单”可算实至名归。

     中国移动出台的一系列影响力和轰动效应不亚于创新业务的服务措施，更力证它正推动业务与服务齐头并进、平衡发展的策略。相比以前，这些服务措施更有针对性、更个性化，也更细致。如“话费误差，双倍返还”，在收费服务上对客户给予明确承诺，对客户错收的话费在规定时间内双倍返还给客户，这在国内电信运营业首开先河；“大客户经理”服务为大客户提供有针对性的话费套餐或增值业务使用建议，并随时根据客户的要求调整移动通信服务方案；“跨区”服务让经常处于不同区域的客户在不同地区都能办理业务；将传统的手工填单业务受理方式转变为“免填单”服务，简化了程序，方便了客户。这些规范、细致的服务已见成效，中国移动客户投诉总量整体持续下降，平均客户满意度超过70.39%。

    在成熟、开放的电信市场竞争环境下，运营商彼此模仿与学习对方的产品和业务的现象不可避免，以技术为支撑的电信产品也完全可以由这家复制到那家的产品体系中。当各个运营商提供的近似的产品发展成熟后，在性能和使用上的区别也就会趋于淡化。服务则不同，服务更多地是对运营商综合竞争力的考量，服务不但需要技术和网络的支持，更依赖于企业文化、运营理念、管理水平、员工素质等各种因素，缺少了其中任一因素，都可能使想模仿竞争对手的某项服务力不从心。因此，要立起服务这个支点，运营商必须全面提升综合实力。

    中国这个全球最大的移动通信市场正在发生剧变，新一轮竞赛的获胜标志将综合权衡量、质两方面的指标而不只看市场规模和市场份额。目前中国移动已明确提出从规模型发展转向规模效益型发展。以市场为中心、以客户需求为导向、全面提升服务与业务水平既是大势所趋，也是中国移动要保持行业领先地位而必需的“龙门一跃”。用业务与服务支起中国移动通信市场这个庞然大物，是中国移动也是其他运营商要直面以对的课题。