分析进度拖延的可能原因：

1、软件开发部门介入太晚，对项目早期工作不熟悉，需求分析耗时过长

2、项目经理经验不足，进度估算不准确

3、项目资源配置不足，缺乏专门的系统分析和设计人员

4、工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置

5、在安排进度时可能未考虑到法定节假日的因素

进度压缩的工具和技术：

赶工，快速跟进，增加优质资源，提高资源利用率，外包，缩小项目范围，改变工艺或流程

用来跟踪项目进度的办法：

1、基于WBS 和工时估算制定活动网络图，制定项目工作计划

2、建立对项目工作的监督和测量机制

3、确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制

4、对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效变更管理

5、使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率

活动历时估算方法：

1、明确定义项目的工作分解结构（WBS）

2、如果是升级项目或与以前项目类似，部分工作的工期估计方法可以采用类比估算法

4、对于新增的移动接入模块，可以联系业界专家，采用德尔菲法进行估算

5、对于WBS 进行足够细化后，可依据历史数据采用参数估算或三点估算进行进一步历时估算

进度管理的主要过程：

1、活动定义：把工作包进一步分解为活动，以方便进度管理

2、活动排序：确定各活动间的依赖关系

3、活动资源估算：确定需要什么资源、每一样资源需要多少、何时使用资源来执行项目活动

4、活动历时估算：涉及各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间

5、制定进度计划：决定项目活动的开始和完成日期

6、进度控制：依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成

资源对进度的影响：

一般情况下，项目活动的历时与项目规模成正比，与投入的资源数量成反比。但也要注意到，任何活动都有压缩点，当活动的历时已达到自身的压缩点时，增加再多的资源也无法进一步压缩活动历时。一个非关键活动的一个较大时间延误，也许只对项目产生较小影响或不产生影响，但关键活动的较小延误马上就需要采取纠正措施。因此，每当缩短项目工期时，应当首先考虑在关键活动上增加资源，以加快进度缩短项目工期。

工期和历时的区别：

工期：指完成活动所需的日历时间（含休息日、节假日）

历时：指完成活动所需的纯的工作时间（不含休息日、节假日）

八、自由时差和总浮动时间的计算公式：

自由时差=后续活动最早开始时间-该活动的最早结束时间，它表示在不延误紧后工作开工的前提下，某项活动可以拖延的时间

总浮动时间=总时差=某活动的两个开始时间之差=某活动的两个结束时间之差，它表示不耽误项目计划完成时间的条件下，某项活动从最早开始时间算起，可以拖延的时间，即工作的机动时间

例题1

    阅读以下说明，请回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】

某系统集成项目的建设方要求必须按合同规定的期限交付系统，承建方项目经理李某决定严格执行项目进度管理，以保证项目按期完成。他决定使用关键路径法来编制项目进度网络图。在对工作分解结构进行认真分析后，李某得到一张包含了活动先后关系和每项活动初步历时估计的工作列表，如下所示：

【问题1】（5分）

（1）请计算活动B、C、F的自由浮动时间。

（2）请计算活动D、G的最迟开始时间。

【问题2】（4分）

如果活动B拖延了4天，则该项目的工期会拖延几天？请说明理由。

【问题3】（6分）

按照题干所述，李某实际完成了项目进度管理的什么过程？如果要进行有效地项目进度管理，还要完成哪些过程？

例题2

    阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】

    某信息系统集成公司(承建方)成功中标当地政府某部门(建设方)办公场所的一项信息系统软件升级改造项目。项目自2 月初开始，工期1 年。承建方项目经理制定了相应的进度计划，将项目工期分为四个阶段：需求分析阶段计划8 月底结束；设计阶段计划9 月底结束；编码阶段计划11 月底结束；安装、测试、调试和运行阶段计划次年2 月初结束。

当年2月底，建设方通知承建方，6 月至8 月这3 个月期间因某种原因，无法配合项目实施。经双方沟通后达成一致，项目仍按原合同约定的工期执行。

由于该项目的按时完成对承建方非常重要，在双方就合同达成一致后，承建方领导立刻对项目经理做出指示：(1)招聘新人，加快需求分析的进度，赶在6 月之前完成需求分析；(2) 6 月至8 月期间在本单位内部完成系统设计工作。

项目经理虽有不同意见，但还是根据领导的指示立即修改了进度管理计划并招募了新人，要求项目组按新计划执行，但项目进展缓慢。直到11 月底项目组才刚刚完成需求分析和初步设计。

【问题11】

除案例中描写的具体事项外，承建方项目经理在进度管理方面可以采取哪些措施?

供选择答案（将正确选项的字母填入答题纸对应栏内）：

A、开发抛弃型原型    B、绩效评估    C、偏差分析

D、编写项目进度报告    E、确认项目范围    F、发布新版项目章程   

【问题2】  

（1）基于你的经验，请指出承建方领导的指示中可能存在的风险，并简要叙述进行变更的主要步骤。

（2）请简述承建方项目经理得到领导指示之后，如何控制相关变更。

【问题3】

针对项目现状，请简述项目经理可以采用的进度压缩技术，并分析利弊。