阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目范围管理方面问题的叙述，回答问题 1 至问题 3.2.3.1案例场景 某信息技术有限公司(CSAI )刚刚和 M 签订了一份新的合同，合同的主要内容是处理公司以前为 M 公司开发的信息系统的升级工作。升级后的系统可以满足 M 公司新的业务流程和范围。由于是一个现有系统的升级，项目经理张工特意请来了原系统的需求调

    从项目管理的角度来说，项目范围直接决定了工作量和工作目标，所以项目经理必须管理项目的范围。在范围管理中，范围定义、范围确认和范围控制又是最核心的三项活动，缺一不可。范围定义是基础的活动，不进行范围定义就不能进行范围确认和范围控制。范围确认则是基线化已定义的范围，是范围控制的依据。范围控制的作用在于减少变更，保持项目范围的稳定性。在案例中，由于张工没有进行范围确认，最后的范围控制也就变成了无本之木，控制过程肯定变成了讨价还价，失去本身的意义。
    在软件系统的开发中，系统需求就是项目的范围。从软件诞生至今的几十年中，人们探索出了很多获取系统需求的方法，但是熟悉软件开发的人都知道，无论哪种方法都不可能定义出完美无误的需求，需求中的缺陷必然存在， 无法完全避免。因此需求确认或者说是范围确认就显得更为重要。
    有人可能会说，很难说服客户在需求上签字，很难让客户为需求的缺陷负责。以现在软件行业的情况，这种说法是不无道理的。让客户在需求上签字很困难，但并不等于就不需要进行范围确认，而且范围确认的方法也不仅仅只有需求签字这一种方法。召集客户的业务代表对需求进行评审、详细记录最原始的调研材料，让客户确认调研报告、采用迭代开发逐步确认系统需求，都是可以采用的方法。这些方法虽然没有直接确认需求分析报告，但至少可以让现有需求在项目组和客户之间达成一致，提供范围控制的基准，一样可以达到范围确认的目的。
    再回到这个案例，项目经理张工乐观认为李工开发的需求没有什么问题，也误认为双方已经有良好的合作，在不紧逼要求客户代表签字显得不近人情，于是就抱着侥幸信息进入了开发。然而最终的结果是，项目延期严重，业务代表反而更不满意，张工也要承担项目延期造成的成本增加的责任。
    有了上面的分析，后面问题的答案就不难得出。首先看第一个问题，对张工的行为进行点评。前面已经提到， 张工注意到了需求的问题，专门找到了原系统需求负责人李工进行需求开发，这是对项目有利的一面。但由于缺少需求评审和确认的过程，造成需求中的缺陷没有被及时发现，系统需求没有与客户确认，造成缺少需求控制的基准， 最终导致需求的重大变更。
    对于第二题，联系范围管理的知识，我们不难发现张工在范围确认和范围控制中都有重大的缺陷，在范围定义中也由于缺乏评审造成需求的质量问题。
    在完成第二题后，第三题就水到渠成了，第三题的要点见参考答案，此处不再赘述。

2.3.3参考答案

【问题 1】(8 分)

（1）张工为了更明确地把握系统需求，聘请了原系统的需求调研人员李工，提高了需求定义的效率和质量。(2分)
（2）张工没有对李工开发的系统需求进行评审和复查，从而使得需求的缺陷没有被及时发现。
（3）张工没有要求用户对已经定义的需求进行确认，从而导致需求理解的偏差。(2 分)
（4）张工对需求的不能进行缺乏有效控制，最终造成项目延期 50%.(2 分)
【问题 2】(9 分)
该项目实施过程中的主要问题包括：

（1）在范围定义中，张工没有对李工定义的需求进行评审，造成需求中的质量缺陷没有被及时发现。(3 分)
（2）在范围确认中，张工没有主动地要求用户对需求进行确认。(3 分)
（3）在范围控制中，张工无法进行有效的范围控制，最终造成了重大的需求变更。(3 分)
【问题 3】(8 分)
    对于本案例，项目经理需要对需求定义的结果进行质量控制，采取评审等方式减少需求中的问题。对已经定义的需求需要与用户进行确认，保证双方理解的一致。在发生需求变更时，也应该采取灵活的手段，在满足用户需求的前提下，尽量减少需求变更的范围。