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中高项68个案例分析解答
来源:尚大教育-软考学院 作者:尚大教育-软考学院 时间;2017-10-13 11:40:16 点击数: 尚大软考交流群:376154208
1、因人手比较紧张,M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件项目的项目经理,小张同时兼任模块的编辑工作。•项目管理岗位是管理岗位,对技术的要求不高,小张仅
尚大教育,教育至上,人才为大。

1、因人手比较紧张,M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件项目的项目经理,小张同时兼任模块的编辑工作。

•项目管理岗位是管理岗位,对技术的要求不高,小张仅仅从事过编程工作, 对项目管理工作不熟悉,没有及时得到相关岗位工作培训。

•小张同时兼任模块编程,导致其工作精力分散,不能集中于某一项工作。

2、该开发人员就直接对系统软件进行了修改。

•软件测试计划编制不合理。在软件测试过程中,应该避免自己测试自己的产 品,自己修改自己的产品,应有别人来修改,这样更有利于保证质量和测试 的准确性。

•没有遵循变更控制流程。开发人员修改模块,应该通过变更控制流程,得到 CCB的批准后,才能修改。

3、在验收过程中,老刘提出了一些小问题。项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题,但是随着时间的推移,客户的问题似乎不断。时间已超过系统试用期,但是客户仍然提出一些小问题,而有些问题都是客户方曾经提出过的,并实际上已经解决了的问题。

•没有确定清晰地变更控制流程,项目有了新的需求,发生变更后没有及时的 告知项目干系人,导致需求重复的出现。

•变更发生后应对结果进行评审,保证项目实施与计划一致协调。

•沟通管理不到位。没有重视和及时的处理和记录客户提出问题,

4、项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作,但这是他第一次担任项目经理,小丁兼任系统分析工作。

•人员调配不合理。项目经理岗位是管理岗位,对技术的要求不高,小丁仅仅 从事过编程工作,缺乏项目管理经验。

•小丁同时兼任系统分析工作,导致其工作精力分散,不能集中于某一项工作。

•应该对小丁有足够的项目管理知识的培训,以提高项目管理知识,以利于更 好的开展工作。

5、因此他要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会并发言,但对例会具体应如何进行,老张却不知道如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会的不明,时间太长,效率太低,缺乏效果等等,而且由于在例会上意见相左,很多组 员开始相互争吵,甚至影响了人际关系的融洽。

•团队沟通管理未做好,会议目的不明确。

6、在该项目合同中,简单地列出了几条项目承建方应完成的工作,据此小李自 己制定了项目的范围说明书。

•合同内容不清晰,应明确规定项目进度、成本、质量等要求。

•范围说明书应该有项目组全员参与,而不是项目经理独立制定。

7、合同的相应条款作为依据,而这些条款要么太粗,不够明确。

•合同条款约定不清晰,模糊。应明确规定项目进度、成本、质量、双方违约责任承担方式等要求。

•不能仅仅以合同为依据编制计划。

8、以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作来带了很大的困难。

•销售经理对公司的技术能力不清晰,过高的估计了公司技术实力。

•组织内部沟通管理没做好。导致销售人员过度的承诺给客户。

9、期间项目经理田某因故离职,其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理 鲍某接替

•人力资源安排不妥当。核心岗位应该有A、B角色。

•项目团队的建设经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段、发挥阶段、结束阶段。 当有了新的成员加入或者成员离职,又会从5个阶段的第一个阶段开始,曾 加了成本。

10、项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目,他把程序员、测试工程师 从该项目上调走,去执行他新承揽的项目。

•人力资源安排不妥当。程序员、测试工程师随便调离不利于后续工作的开展。

•项目团队的建设经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段、发挥阶段、结束阶段。 当有了新的成员加入或者成员离职,又会从5个阶段的第一个阶段开始。

11、尚存在一些问题,主要有:方案遗漏一项基本需求,有多项无效需求,没有书面的 需求调研报告;在项目的工期、系统功能和售后服务等方面,存在过度承诺现象。

•对需求没有进行评审和确认。导致遗漏了一项基本需求,多了几项无效需求。

•项目相关信息了解不深,对自己实力评估不准确,没准确的定位。

•沟通管理没有做好。过度的给客户承诺。

12、章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章 某选中负责该项目的软件开发子项目。

•人力资源安排不合理。项目管理岗位是管理岗位,对技术的要求不高,李某 仅仅是技术骨干,对项目管理工作不熟悉。

13、他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开 会时人员从来没有到齐过,甚至李某因忙于自己负责的模块开会都迟到过。大 家向李某汇报项目的实际进度、成本时往往言过其实,直到李某对自己负责的模 块进行接口调试时才发现这些问题。

•沟通管理没做好。

•人力资源安排不合理。李某身兼多职,项目成员职责不明确 •质量监控不力,缺乏有效的绩效考核办法。

•缺乏里程碑进度计划和报告,不能及时掌控项目进度。

14、这次和以往不同的是强某还是同时管理着另外两个项目,而这个人口管理系统项目的工期要求紧,他能调动的人少。

•小张同时兼任两个项目的领导岗位,导致其工作精力分散,不能集中于某一 项工作。

•人力资源配置不合理。

15、张工认为此项目质量管理的关键在与系统地进行测试。

•质量是生产出来的,而不是检查出来。且过程检查优于事后检查。

16、新毕业的大学生小吕负责项目的质量保证。

•人员安排不合理。新毕业的大学生缺乏相关经验,需要得到相应的培训考核 合格后,方能上岗。

•质量保证工作岗位是一个特殊的工作,质量控制组织是一个独立的部门,应 该由经验丰富的质量控制专职人员担任。

17、而WBS则由小刘自己依据以往的经验进行分解。

•分解WBS不应由一个独立完成,应该全员参与。

•以往的经验不足以体现现在项目的特征,应该根据项目实际特点进行分解。

WBS分解后应通过评审和确认。

18、因为项目的验收日期是合同里规定的,人员是公司配备的,所以进度里程碑 计划是从验收日期倒推到启动日期分阶段制定的。在该项目计划的评审会上,大 家是第一次看到该计划,在改了诺干错别字后,就匆忙通过了该计划。该计划交 到负责质量保证的小吕哪里,小吕看到计划的内容,该填的都填了,格式也符合 要求,就签了字。

•里程碑计划制定不对,里程碑计划应该是项目有重大可交付物完成交付的阶 段,而不是按照验收日期倒推分阶段制定。

•开会评审时过于草率,走过场,没有详细评审其内容。评审后与会人员应签 字确认。

•计划应该是项目组成员都参与制定,且在开会之后应该下发到相关人员手 中。

(19)在需求分析时,他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更为具体和细致。小刘把需求文档提交给了甲方联系人审阅,该联系人也没提什么意见。

•需求应得到确认和评审。

20、甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等,而此时S公司因内部原因退出中国大陆市场。

•未做可行性研究分析。

•没有充分调查S公司的资信,近几年及未来几年内公司的市场运营策略。

•在合同中没有明确双方的责任和义务以及违约责任。

•对风险认识不足,没有做好风险评估工作。

(21)在完成初步设计的情况下,有些开发组同时开始详细设计与部分编码工作;同时新招聘了 6名应届毕业生加入开发团队。

•人力资源安排不合理。新员工加入到项目,项目经理应保证新员工得到足够 的培训。

•整体管理不到位。应用软件分成了多个子计划,应该编制各子系统计划。

•对风险的认识不足。项目工作并行就会带来风险,应做好风险的应对工作。

 •沟通管理不到位。不能一味的口头答应建设单位的要求,应根据自己组织的 实力。

(22)然后参考项目管理教材和国外一些大型项目管理经验制定了一系列相关规 定以及奖惩措施,针对正在开发的项目分别指定了技术骨干作为项目的项目经理。

•计划应该结合本组织的项目特点制定,而不仅仅是参考项目管理教材和国外 的一些大型项目管理经验。

•人力资源安排不合理。项目经历岗位是管理岗位,对技术的要求不高,技术 骨干,对项目管理工作不熟悉,不宜承担此工作。

(23)认为“公司规模小没有必要进行项目管理”,与其花费了大量时间开会、写 文档,不如几个人碰碰头说说就可以了。实际开发工作中总是以开发任务重等原 因不按照规定履行项目管理程序。

•沟通管理不到位。

•配置管理不到位,没有对文档清晰的编码和存档。

•整体管理不妥当。不管项目的大小,都应针对项目制定项目管理计划。

(24)因此决定从公司工作3年以上的业务骨干中选拔一批项目经理。张某原是 公司的一名技术骨干,编程水平很高,在同事中有一定威信,因此被选中直接担 当了某系统集成项目的项目经理。

•人力资源管理不合理。选拔项目流程不正确,应该通过相应的培训考核合格后上岗。

•项目管理岗位是管理岗位,对技术的要求不高,张某是技术骨干,对项目管 理工作不熟悉。

(25)他领导的小组有2个新招聘的高校毕业生,技术和经验十分欠缺,一遇到 技术难题,就请张某进行技术指导。有时张某干脆亲自动手编码来解决问题,因 为教这些新手如何解决问题反而更费时间。由于有些组员是张某之前的老同事, 在他们没能按计划完成工作时,张某为了维护同事关系,不好意思当面指出,只 好亲自将他们未做完的工作做完或将不合格的地方修改好。该项目的客户方是某 政府行政管理部门,客户代表是该部门的主任,和公司老总的关系很好。因此对于 客户方提出的各种要求,张某和组内的技术人员基本全盘接受,生怕得罪了客户, 进而影响公司老总对自己能力的看法。张某在项目中遇到的各种问题和困惑,也 感觉处倾诉。项目的进度已经严重滞后,而客户的新需求不断增加,各种问题纷至 沓来,张某觉得项目上的各种压力都集中在他一个人身上,而项目组的其他成员 没有一个人能帮上

•新进的大学毕业生没有得到足够的专业知识培训。

•沟通管理不到位。

•需求蔓延,没有进行详细的评审和确认。

•项目经理和项目成员职责不清晰。

•没有确定清晰的变更流程应对客户的新的需求。

(26)王某带领原来的项目团队结合以往经验顺利完成了需求分析、项目范围说 明书等前期工作,并通过于审查,得到甲方的确认。由进度紧张,王某又从公司 申请调来了 2个开发人员进入项目团队。项日开始实施后,项目团队原成员和新 加入的成员之间经常发生争执,对发生的错误相互推诿。项目团队原成员认为新 加入的成员效率低下,延误项目进度;新加入成员则认为项目团队原成员不好相 处,不能有效沟通。王某认为这是正常的项目团队磨合过程,没有过多的干预。 同时,批评新加入的成员效率低下,认为项目团队原成员更有经验,要求新加入成员要多向原成员虚心请教。项目实施2个月之后,王某发现大家汇报的进度言 过其实,进度没有达到计划目标。

[问题1]

请简要分析造成该项目上述问题的可能原因。

问题2]

结合你所学的知识,建议采用哪些方式来进行团队建设。

问题1:

•王某没能很好地处理项目团队组建过程中的震荡阶段进行有效的管理;

•沟通管理存在问题,新老成员没有较好的沟通渠道,未能很好的沟通,与项目 经理王某也没有有效地沟通;

•王某未能秉公对待新老成员之间的冲突,对新成员的批评加剧了新老成员之间 的矛盾;冲突管理处理不妥。

•王某未对项目成员进行绩效考核,对项目成员的工作进度与绩效缺乏监控与管

•王某对项目进度控制的力度不够,未能及时发现进度延误;

问题2:

团队建设活动 

•绩效考核与激励

•集中安排,加强交流 

•培训提高团队技能

(27)小方根据在学校学习的项目管理知识,制定并发布了项目章程。因工期紧, 小方仅确定了项目负责人、组织结构、概要的里程碑计划和大致的预算,便组织 相关人员开始各个网站的开发工作。

•整体管理不到位,组织结构不清晰。

•没有对成本预算进行评审,成本预算不够细致 •项目章程应有项目发起人以外的人发布,而不是小张发布。

•制定项目章程仅仅根据学校学习的知识,缺乏实践经验。

•应制定完善的里程碑计划,概要的里程碑计划不能有效掌控项目当前状态。

(28)项目经理召开项目组内部会议将任务口头布置给了小组成员。会后,主要 由编码人员按照会议备忘录的要求对已完成的模块编码进行修改,而未完成的模 块按照会议备忘录的要求进行编写。

•变更流程不清晰。变更发生后,没有及时的反映到项目管理计划中。

•不能按照回忆备忘录开展工作,应该按照正式的评审通过的计划开展工作。 

•会议结束应该形成正式的会议记录,而备忘录适合在非正式的环境。

•口头布置任务是错误的沟通方式,缺乏有效的证据。

(29)需求分析完成后,项目组编写了《需求分析报告》,项目经理小赵召集部 分骨干人员召开评审会。为了尽快进入下一阶段工作,评审会从早上9点一直开 到晚上9点,终于把全部的文件都审完了。评审组找到了几处小问题,并当场进 行了修改,项目经理宣布可以进入设计阶段了。设计人员根据需求文件编写了《设计说明书》,并提交给小赵。小赵对设计文件仔细审阅后,便安排程序员 开始编程。

•需求评审应该项目组全体成员共同参与,体现全员参与的思想。

•针对评审后的修改,应通过变更流程进行,而不是自行随便的修改。

•缺乏监控措施。对修改的问题,没有对其评审就进入下一阶段工作。

•开会时间太长,疲劳工作。会议评审走过场,不仔细。

30)由于该高校是公司重要的客户,A公司领导口头答应了客户的要求。

•沟通管理不到位。

•客户的需求应通过书面的方式提交给承建方,有了新的需求必须通过变更控 制流程。

(31)李某凭借自己项目管理的经验,认为这些变更在约定的工期内可以完成,因此直接答应了对方的变更要求,随后,李某找到负责变更模块的项目组成员, 要求其完成对业务流程变更的修改。

•变更流程不清晰,缺少了变更审核、变更实施后跟踪检查流程。

•任务分发时,应建立一个书面的任务书,而不是口头形式。

(32)临近外包交工时,对方提出人力资源紧张,要求延长合同期限,如果延长外包 期限,将导致无线抄表系统项目进度无法完成,公司将承受很大的损失。

•沟通管理不到位。对外包工作监控不力 *风险管理不到位。小王在初步了解了这个项目的基本情况之后,就按照公司的模板与项目组 的几个核心成员共同制订了项目管理计划。

•仅仅了解了项目的基本情况不妥。应该了解了项目详细情况之后制定计划。

•项目管理计划不应该由小王和几个核心成员共同制定,应会同项目组全员共同制定项目管理计划。

(33)考虑到刘某第一次管理这种商业性项目,因此对很多管理细节都进行了细 化,并将计划重点集中在项目执行计划的制订方面,配置管理计划做得比较简单 

•人力资源管理不到位,刘某经验缺乏。

•配置管理和项目执行计划制定的较为草率,应该指定详细的配置管理计划和 项目执行计划,以便指导项目经理开展工作。

(34)项目经理经过与项目组及项目管理部协商,决定去掉详细设计这个环节, 直接进入产品的编码阶段,安排开发工程师根据总体设计负责各自模块的开发工作。

•整体管理不到位,详细设计不能省略。

•接口应该统一协调,不应该分开。

(35)5名开发工程师组成的开发小组进入非常忙碌的编码阶段后,经常加班加 点,开发过程中,由于原来制定的计划已完全被打乱,SQA无法再根据原来的质 量保证计划进行跟踪,项目组其他人员也已无法发挥作用。

•整体管理计划未经过评审,制定时未根据项目实际的特点。

•沟通管理没做好。

•风险和成本管理不到位。经常加班加点,增加了风险和成本。

(36)这时已有2名开发人员因为信心问题而离职,项目经理除了要考虑项目 进度外,项目经理除了要考虑项目进度外,还要考虑项目资源,由于此时其他项 目任务也很重,公司资源很紧张,他不得不重新招聘开发人员。

•沟通管理不到位。

•资源分配不合理。没有根据组织自身的实力安排项目工作。

•风险管理不到位。缺乏安排核心成员的A、B角色的意识。

38)小赵被任命为某软件开发项目的专职质量管理人员,他此前只有过三个月的 软件开发经历。

•人力资源安排不合理。小赵缺乏相应工作岗位的经验。

•质量管理工作岗位是一个特殊的工作,应该由经验丰富的质量管理专职人员担任。

(39)项目经理李工决定调整计划,不划分测试阶段,将所有模块一次集成后统 一开始测试

•测试计划调整的不合理。

•测试应根据项目的特点制定一个测试周期,周期不能太长,以便及时的发现 问题和改进问题。过程控制胜过事后控制。

(40)由于模块由不同人员开发,需要不同的人来修改,常常是已修复的BUG,在修 复其他的BUG之后又再次出现,开发人员不停修改,

•人力资源安排不妥当,项目成员岗位职责模糊不清。

•沟通管理不到位。

•配置管理不到位,模块编码模糊,不清晰。

(41)质量部便借鉴了其它公司的体系文件,对其简单修改后形成了A公司的质量 管理体系文件。

•质量管理体系计划编制不妥当。不能借鉴别人的公司,应该根据自己公司的实际特点制定。

•质量管理工作不妥当。质量管理体系文件应该详细的评审而不是简单的修 改。

(42)鉴于项目已经完成了试运行,李工就组织大家召开了项目总结会。在总结 会上李工表示了对大家的感谢,然后就宣布项目已经结束,项目团队成员可以 各自按照原先的人力资源计划进入新的项目。

•项目收尾管理没做好。项目总结仅以完成了试运行为代表是不妥当的, 缺乏项目的正式验收。

•项目收尾应有完整的步骤,缺少项目总结环节,不能只召开项目总结会。

 •缺少项目评估和审计环节。

(43)项目小组在2009年1月20日前完成任务,1月21日至28日各模块联调,1 月29日至31日机动。

•进度计划不合理,计划太紧,没有冗余的思想。没有充分考虑节假日等等因素。

•风险管理不到位。

(44)小李随后在原道路监控项目解决方案的基础上组织制定了智能交通管理系统项 目的技术方案

•制定技术方案选取的组织过程资产不合适。应该根据本项目的特点制定一个适 合本项目的计划。

•编制计划时应该由项目全员参与,而不是由小李一个人制定。

(45)为了赶工期项目组省掉了一些环节和工作,虽然最后通过验收,但却给后续的 售后服务带来很大的麻烦:为了解决项目网络出现的问题,售后服务部的技术人员 要到现场逐个环节查遍网络,绘出网络的实际连接图才能找到问题的所在。售后服 务部感到对系统进行支持有帮助的资料就只有政府网站的网页HTML文档及其内 嵌代码。

•该项目没有根据要求生成中间交付物,文档不齐。

•中间控制环节缺乏缺乏必要的测试和评审。

•配置管理有问题。文档编码不清晰。

(46)H公司同甲方关系比较密切,但也正因为如此,合同签的较为简单,项目执行较为 随意。

•合同管理没做好。合同条款中应明确约定进度、质量、成本、违约责任等重要条款。

•执行合同较为草率,应严格按照合同约定的事项执行。

(47)小赵是一位优秀的软件设计师,负责过多项系统集成项目的应用开发,现在公司 因人手紧张,让他作为项目经理独自管理一个类似的项目,

•人力资源管理不妥当。项目经理岗位是一个管理岗位而不是技术岗位,小赵具 有丰富的系统集成项目的应用开发经验,但缺乏项目经理岗位的管理经验。

(48)李工按照4个月的工期重新制定了项目计划,向公司申请尽量多增派开发人 员,并要求所有的开发人员加班加点工作以便向前赶进度。由于公司有多个项目 并行实施,给李工增派的开发人员都是刚招进公司的新人。为节省时间,李工还 决定项目组取消每日例会,改为每周例会。同时,李工还允许需求调研和方案设计 部分重叠进行,允许需求未经确认即可进行方案设计。

•沟通管理没做好。

•项目进度计划制定不切合实际。

•在制定项目进度计划时,没有考试考虑冗余的思想,对风险认识不清晰。

•需求必须经过确认后,才能进入下一阶段的工作。

(49)张工在担任此新项目的项目经理同时,所负责的原项目尚处在收尾阶段。张工在进行了认真分析后,认为新项目刚刚开始,处于需求分析阶段,而原项目尚有 某些重要工作需要完成,因此张工将新项目需求分析阶段的质量控制工作全权委托 给了软件质量保证(SQA)人员李工。李工制定了本项目的质量计划,包括收集 资料、编制分质量计划、并通过相应的工具和技术,形成了项目质量计划书,并按 照质量计划书开展相关需求调研和分析阶段的质量控制工作。

•张工一人身兼多职,导致其工作精力分散,不能专注与某一工作上。

•项目质量计划书不应该有李工一人负责编制,应该有项目成员共同参与制定。

•分工不明确,质量控制工作交给质量保证人员。

(50)某网络建设项目在商务谈判阶段,建设方和承建方鉴于以前有过合作经历,并 且在合同谈判阶段双方都认为理解了对方的意图,因此签订的合同只简单规定了项 目建设内容、项目金额、付款方式和交工时间。

•需求管理未做好,客户提出的需求未经过评审和确认。

•合同签订不完善。应包括:项目建设内容、成本、进度、质量、验收标准、违 约责任等条款。

(51)王某是某管理平台开发项目的项目经理。王某在项目启动阶段确定了项目组的 成员,并任命程序员李工兼任质量保证人员。李工认为项目工期较长,因此将项目 的质量检查时间定为每月1次。

•人力资源管理不到位。李工身兼数值,导致其工作精力分散,不能专注与某一项工作。

•质量检查的周期太长,监控不力。质量检查的周期应根据项目实际特点,制定 有效的能管控质量的周期。

(52)李工对这个开发人员开具了不符合项报告,但开发人员认为并不是自己的问题, 而且修改代码会影响项目进度,双方一直未达成一致,因此代码也没有修改。

•沟通管理不到位。

•针对不合格项,应及时修改,杜绝不良品流入下一阶段,必要时申请变更控制 流程。

53、老陆是某系统集成公司资深项目经理,在项目建设初期带领项目团队确定了项 目范围。后因工作安排太忙,无瑕顾及本项目,于是他要求:本项目各小组组长分别制定组成项目管理计划的子计划;本项目各小组组长各自监督其团队成员在整个项目建设过程中子计划的执行情况;(3)项目组成员坚决执行子计划,且原则上不允许修改。

•项目中缺少整体管理计划。

•本案例中只做了子计划,而项目经历没有参与制定子计划,也没有形成整体管 理计划。项目缺少整体的报告和监控机制,各项目小组各自为政。

(54)在编码阶段,赵工发现需求文件还在不断修改,形成了多个版本,设计文件不 知道该与哪一版本的需求文件对应,而代码更不知道对应哪一版本的需求和设计文 件。同时,客户仍在不断提出新的需求,有些很细微的修改,开发人员随手就改掉 了。

•需求评审和确认没有做好。

•文档管理不妥。编码不清晰,混乱。

•没有详细的变更控制流程。

(55)小刘经过详细的需求调研,开始着手制定项目计划,在此过程中,他仔细考虑了项 目中可能遇到的风险,整理出一张风险列表。

•项目计划时不应由小刘一个人制定,应该让项目组全体成员共同参与制定。项目管理计划制定完成后,小刘通知了项目组成员,召开了第一次项目会议, 将任务布置给大家。随后,大家按分配给自己的任务开展了工作。

•项目管理计划未经过评审和确认。

•分配的任务需要确认。

(56)某公司的质量管理体系中的配置管理程序文件中有如下规定:由变更控制委员会(CCB)制定项目的配置管理计划;由配置管理员(CMO)创建配置管理环境;由CCB审核变更计划;项目中配置基线的变更经过变更申请、变更评估、变更实施后便可发布;CCB组成人员不少于一人,主席由项目经理担任。

•配置管理工作不妥当。配置管理计划应该由配置管理员制定。

•变更控制流程不清晰,缺少了变更确认和变更跟踪过程。

(57)CCB的组成不应有人数上的限定,而是以能否代表项目干系人利益为前提。

为了节约时间小陈根据自己在沟通会议上记录的结果当晚组织相关人员撰写 了软件需求规格说明书,次日便要求设计人员开始进行系统设计,并指出项目组成 员必须严格按照进度计划执行以不辜负领导的期望与嘱托

•软件需求规格说明书应有详细的评审过程。

•应该有清晰的变更控制流程。并不是严格按照进度计划来执行。

(58)项目进行了 2个月后,校方主管此业务的新领导到任,并提出了新的信息化管 理要求。小陈进行变更代价分析,认为成本超支严重,于是小陈准备不进行范围变 更,并将结果通知客户,引起客户不满。

•没有清晰的变更控制流程,变更发布后,未及时实施。

(60)近期该公司承担了某自然灾害预警系统项目。由于项目时间紧张上线任务迫切 经过管理层讨论决定临时简化流程在开发阶段集中对质量进行把关。由于以前做过 类似的项目为了节约时间项目经理带领团队套用原有成功项目的需求和设计思路 对历史上类似项目的相关文档进行修改后立即进入编码阶段。编码完成后为争取系 统提前交付匆忙进行测试并上线试运行。

•质量管理计划不合理,应贯彻过程控制优于事后控制思想。

•项目的文档管理不合理,由于项目具有独特性。每个项目都有自己的特点,不能根据以前的项目文档制定本项目的文档编码,应根据本项目的特点编制文档 管理计划。

•缺少详细的系统测试环节。

(61)项目组准备了详尽的测试用例,会同业主共同进行系统测试。测试过程中为了 节约时间,小张指派项目开发人员小李从测试用例中挑选了部分数据进行测试,保 证系统正常运行。

•测试的数据不具代表性。测试应该所有的数据都的测试,包括使用错误的测试 用例。

•测试应该是专职人员,而不是开发人员。

(62)项目组将业主的数据和设置加载到系统中进行正常操作,完成了试运行工作。

•测试的数据不具代表性。测试应该所有的数据都的测试,包括使用错误的测试 用例。

(63)经初步调研,杨某发现该项目进度紧、任务重、用户需求模糊,可能存在较 大风险。但B公司领导认为应该先签下该项目,其他问题在项目实施中再想办法 解决。A、B双方很快签订了一份总价合同。在合同中,根据赵某提供的初步需求 说明,简单列出了系统应完成的各项功能和性能指标。杨某根据合同制定了项目的 范围说明书。

•整体管理不好,对项目情况了解不清晰。

•需求管理不到位,没有进行需求调研分析。

•范围管理不到位,制定范围说明书不能仅仅依靠合同。

(64)杨某将上述情况汇报给了 B公司主管领导,主管领导认为A单位为公司大客 户,非常重要,要求杨某利用合同条款的模糊性,简化部分模块的功能实现,以保 持成本和进度不变。

•合同管理不到位。签订合同时应清晰的约定双方权利和义务,对质量、成本、 进度、违约责任等有明确的约定。

(65)小李为项目制定了整体进度计划,将项目分为需求、设计、实施和上线试运行 四个阶段.项目开始后,张工凭借其丰富的经验使开发过程得到了很好的质量保 证,需求和设计顺利通过了张工的把关。

•整体管理计划制定应该不由小李一个人独立完成,项目组全体成员参与制定。

•整体管理计划缺乏相应的验收阶段和测试阶段。

•质量保证仅仅依靠经验是不够的,应该根据项目的实际特点去保证质量。

(66)A公司同时进行的信息系统开发项目比较多,李工在完成生产过程管理信息系 统的需求说明书后,转到了另外的项目开发组。在赵工带领开发小组进行设计与编 码的过程中,客户经常提出一些小的改动,赵工认为满足客户的需求是很重要的, 所以,能改的就改了,没有与A公司的其他人进行协商。

•变更管理不到位,没有清晰的变更控制流程。

•沟通管理不到位。

•人力资源安排不合理。身兼多职,人手不够。核心岗位没有安排A、B角色。

(67)由于技术人员有限,为保证各个项目的进展,人员在项目间的兼职与交叉很严 重。一个技术开发人员在M项目上工作2天后,很可能转入Y项目工作,过了 3 天,在转会M项目工作。项目的文档一般采用各字的命名方式进行管理,客户提出 的修改也各自负责,在技术开发人员的本地机上进行了开发。

•人力资源安培不合理,一个人同时兼任多个岗位,容易导致工作精力分散,不 能专注于一项工作上。

•变更控制流程模糊,不清晰,变更很随意。

•配置管理不妥。文档编码不清晰。

(68)接到任务后,项目经理小王开始着手编制项目管理计划,根据招标文件,小王 列出了一个初步的进度计划,进度计划中的各里程碑点正好是甲方招标文件中规定 的各时间节点。随后,小王估计了项目的各项开销,确定了项目预算。

•进度计划的编制不妥。编制进度管理计划时,不能仅仅依照招标文件。

•进度计划应该由项目组的全员参与,而不应由小王一个人制定。

•进度计划需要进行详细的评审和审核后实施。

•里程碑应是完成了重大交付物的阶段,不是招标文件中规定的各个时间节点。

 
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