软考中高项案例分析万金油

项目前期无可研，合同粗放需不全；

上级领导不支援，用户不参活难干。

计划不周实施难，监控不力基线偏；

变更无序文档乱，验收无规难收官。

PDCA（计划、执行、检查、行动）

1.1. 主要在需求、计划、资源、技术、风险、沟通、变更、监控方面存在问题

★ 公司的流程和制度不完善，项目管理中没有遵循项目管理的标准和流程。

1.看到有技术人员出身做项目经理，就要回答在信息系统工程中，开发和管理是两条

不同的主线，开发人员所需要的技能与管理人员所需要的技能很不一样。角色定位可能不好、没有站在项目经理的角度管理项目，所以需要给他培训。

2.看到身兼数职，就要回答可能没有多少时间去学习项目管理知识，去从事管理工作。一人承担两个角色的工作，导致工作负荷过载，身心疲惫，其后果可能给全局带来不利影响。

3.看到新技术，就要想到风险，接着就是应该对大家进行培训、学习，然后监控技术风险或者找合适的人选从事这项工作，最后实在不行就外包。

4.看到有人对项目不满意，就要回答可能没有建立有效的沟通机制和方式，缺乏有效的项目绩效管理机制，需要加强沟通。

5.看到变更的方面，就一定是变更的三个要素（书面申请、审批和确认、跟踪变更过程），这三个方面缺一不可。

6.看到有客户验收不通过，往往需要说明验收标准没有得到认可或者确认，没有验收测试规范和方法等。

7.只要是与人有关的问题,均可以找到人力资源和沟通方面的答案。

8.看到过了一段时间才发现问题就说明监控不力。

9.看到里程碑或者一些时间安排的很紧张，就说明没有考虑到冗余的思想。

10.看到因为外部的因素导致项目的延工等就要想到可能影响变更的原因。

11.看到有争执就可以想到沟通问题，或者计划做的不够周到。

12.看到多头汇报的问题，就要想到项目经理权限的问题以及沟通、冲突等问题。

13.如果题目问如何完成（改进）项目，可回答注意项目当前状态、制定相应计划，加强项目干系人沟通，密切监控项目实施，严格执行双方认可的变更控制流程，及时对完工项目的验收。

三从：从过程想结果、从结果知输入、从输入选工具。

四得：一得文件计划、二得成果信息、三得变更请求、四得因素资产。

项目管理中所有计划可能是正式的或者非正式的，非常详细或者相当概括，基于项目的需要以及适当的控制而定。

项目计划最好是项目干系人都参与制定，经过评审和确认以形成项目基线，质量管理和风险识别是全员参与。

1.2. 五大管理过程组（启动、计划、执行、监控、收尾）

管理过程可以归纳为：启动过程组、计划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组。

（1）启动过程组：定义并批准项目或者阶段。

（2）计划过程组：定义和细化目标，规划最佳的技术方案和管理计划，以实现项目或者阶段所承担的目标和范围。

（3）执行过程组：整合人员和其他资源，在项目的生命期或者某个阶段执行项目管理计划，并得到输出与成果。

（4）监控过程组：要求定期测量和监控进展、识别实际绩效与项目管理计划的偏差、必要时采取纠正措施或者管理变更以确保项目或者阶段目标达成。

（5）收尾过程组：正式接受产品、服务或者工作成果，有序地结束项目或者阶段。

关于全生命周期的范围管理，合同谈判阶段：取得明确的工作说明书或者更细化的合同条款、在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题、采取措施，确保项目干系人对合同的理解是一致的。计划阶段：编制范围说明书、制定范围管理计划、创建工作分解结构。执行阶段：在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪和记录、建立与项目干系人进行沟通的统一渠道、建立整体变更控制流程并严格执行、加强对项目阶段性成果的评审和确认。

1.3. 大项目管理论文素材

我们知道，大型复杂信息系统项目一般具有以下四个特点：

一是项目周期比较长，不可控因素多；

二是项目规模大、功能复杂、用户要求高、涉及的技术面很广，需要多方面技能的工程技术人员共同参与协同完成；

三是项目干系人多，沟通协调难度大；

四是项目团队人数多，管理难度大。 

项目一开始，我们就对该大型信息系统项目进行了认真细致的分析，发现该项目规模大、功能复杂、用户要求高、涉及的技术面很广，需要公司多个技术和职能部门人员的协同配合。综合上述因素，为了既保证项目经理对该项目的管控力度又能充分利用公司跨部门的资源，经申请并得到公司批准，本项目我们采用项目型的项目组织结构形式。

由于项目工作任务重、项目团队成员多（高峰时期近 30 人），为了实现有效管理，我们根据该项目的实际情况，将其分解成业务软件系统开发、主机和网络设备采购、系统集成三个目标相互关联的子项目来统一管理，试图通过分工和协作，发挥团队协同作战的优势。为此，该项目在我之下，还安排了三个子项目经理，分别管理上述三个子项目，他们对我负责、向我汇报，由我对项目进行“间接管理”。

1.4. 论文结尾的经验总结

（1）事先要有明确的管理计划作为指导。 

（2）一定要严格按计划和流程开展项目管理工作。

（3）必要时，一定要深入一线了解项目的具体情况。

（4）重视与外部干系人关系的协调和处理。

   （5）建立起各方的协同工作规则和机制，用规则和机制来推动各项工作的开展。

 回顾而言，项目的成功很大程度上归功于我们在项目启动前就引入了项目××管理的理念和方法。在项目实施过程中尤其注重对项目进行科学、规范的××管理，使项目所有组成要素有机地结合在一起，提高了项目实施的效率，降低了项目的成本，保证了项目质量，从而最大限度地满足项目干系人的期望。虽然项目取得了一定的成绩，然而在本项目的实施过程中也出现了一些小的问题，比如：在实施过程中，由于项目组两名成员的离开，导致项目的团队建设出现了小的问题，不过，经过我后期的纠偏，并没有对项目产生什么影响。

因此，在今后的学习和工作中，我将不断的充电学习，积极和同行进行交流，借鉴先进管理经验，提升自身项目管理水平，为我国信息化建设发展做出自已的努力。

1.5. 编制项目管理计划的过程（流程）（9 个）

项目管理计划的编制过程是一个渐进明细、逐步细化的过程。编制项目管理计划的大致过程如下。

（1）明确目标；

（2）成立初步的项目团队；

（3）工作准备与信息收集；

（4）依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划；

（5）编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划；

（6）把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化；

（7）项目经理负责组织编写项目计划(含各相关分计划）；

（8）评审与批准项目计划；

（9）获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划。

1.6. 编制项目管理计划所遵循的原则（8 个）

编制项目管理计划所遵循的基本原则有：全局性原则、全过程原则、人员与资源的统一组织与管理原则、技术工作与管理工作协调的原则。除此之外，更具体的原则如下。

①目标的统一管理；

②方案的统一管理；

③过程的统一管理；

④技术工作与管理工作的统一协调；

⑤计划的统一管理；

⑥人力资源的统一管理；

⑦各干系人的参与；

⑧逐步精确。