摘要：
2013年1月，我参加了某铁路公安局警用信息系统专网建设项目，并担任项目经理职务，全面主持项目管理工作。该项目以铁路公安网为依托，以Internet为载体，实现公安部、铁路公安局、铁路公安处、派出所队四级联网建设，并进行身份证查询、大站追逃相关软件接口和数据库的设计与实现。项目总投资800万元，建成后成为该铁路公安局有史以来最大的“金盾工程”电子政务项目之一。
本文结合我的实践经验，就该项目的范围管理进行了翔实的论述。首先，简要介绍了项目范围说明书的主要内容和如何依据项目范围说明书来制定WBS。然后，详细介绍了我们如何对项目实践中遇到的范围管理计划流于形式、工作分解结构细化困难、范围确认中客户不愿意配合等问题进行了逐一化解，从而使项目于2013年12月底成功验收上线。本文最后，还对项目范围管理中的几点不足进行了认真地总结。

正文：
2013年1月，我参加了某铁路公安局警用信息系统专网建设项目。该系统要求采用先进的计算机、网络、通信技术，以铁路公安网为依托，以Internet为载体，实现公安部、铁路公安局、铁路公安处、各派出所（队）的四级联网建设，并进行身份证查询、大站追逃相关的软件接口和数据库的设计与实现。
该项目主要包括网络布线、网络工程、软件开发三个部分，涉及该铁路公安局管辖的三个公安处、一个直属公安段和78个派出所（队）。线路全部租用中国铁通的E1 2M专线，达到全部计算机实现2M宽带上网，以此来更好的控制与铁路相关的治安犯罪事件、灾害事故、行车事故、内部破坏事件等，并协调铁路重点桥梁、隧道守卫工作。项目总投资800万元，当时预计建成后会成为该铁路公安局有史以来最大的“金盾工程”电子政务项目之一。
通过我们公司的项目经理竞聘上岗机制，我有幸得到了客户和公司领导的信任，成为该项目的项目经理，并主持全面的项目管理工作。项目于2013年1月启动，客户要求必须于2013年12底全面完工并投入使用。
项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作，是所有项目干系人对项目范围的共同理解，并说明了项目的主要目标。本项目的范围说明书主要内容包括：项目目标是在一年内建成该铁路公安局警用信息系统专网；制约内素是需要使用中国铁通的线路；预算是800万元；应交付的成果是78个派出所队和公安局（处）的网络布线、网络工程和相关软件接口、数据库的设计开发与实现；验收标准是网络部分依据国家行业相关的标准，软件部分依据需求规格说明书；项目主要风险是中国铁通的不配合等。
创建工作分解结构就是将项目分解为可管理的具体工作单元，对所有的项目都很重要。依据项目范围说明书来制定WBS，应遵循以下几个步骤：识别项目交付物和相关项目工作；对WBS进行结构组织并编排；将WBS从上向下进行分解；为每个部分标识编码；审核WBS的每个部分是否必要和充分。
该项目是一个专业性强、涉及面广、实施复杂、周期长以及项目干系人密合度高的项目，要使项目能够顺利进行，执行严格的范围管理是至关重要的。在项目的实施中我们遇到了：范围管理计划流于形式；工作分解结构细化困难；范围确认中客户不愿意配合等问题，面对这些问题与困难，我们是怎样逐一化解，使项目最终圆满完成的呢？
一、根据项目的特点，编制范围管理计划

范围管理计划编制的过程是制定一个项目范围管理计划，该计划规定了如何对项目范围进行定义、如何创建工作分解结构，如何对范围进行确认与控制等方法论和流程。
我们根据项目的实际情况进行分析，决定将项目部分为四个项目小组。因为该铁路公安局所管辖的三个公安处，分别位于三个方向，所以将网络工程和网络布线人员分为东线小组、西线小组、北线小组也就顺理成章。由于软件和数据库的主体位于公安局信息中心，因此成立了软件开发小组。
我们通过以项目的初步范围说明书、项目章程、合同等为依据，并邀请公司相关领域的专家帮助，依靠他们丰富的理论知识和站在全局的高度进行项目的分析，另外还借鉴公司做过的类似项目：某粮食厅信息系统建设的相关文件为模板，编制项目范围管理计划。
范围管理计划中包括项目范围说明，就是通过网络布线、网络工程、软件开发实现四级联网建设，使公安部门实现信息共享，更好的打击犯罪和为人民服务的目的；同时计划中还包含了如何创建工作分解结构的流程和核准、维持编制的工作分解结构的步骤与原则；如何确认范围以及范围变更请求的批准流程等内容。
二、创建详细的工作分解结构

创建工作分解结构就是将整个项目的工作分解为多层易于管理的更小部分。我们在具体的分解中发现，创建工作分解结构是有困难的：首先因为工作包的成本有时候难以确定，特别是对于信息系统这样以人的智力为主要投入的时候；其次工作分解结构中的各种工作单元直接相关性很复杂，有时难以表现和描述。
我们考虑了以上困难，结合项目的特点，通过本公司相关专家的帮助，经过与项目团队成员充分讨论，并应用8/80分解原则，以项目生命周期的各个阶段作为工作分解结构的第一层，即需求分析阶段、系统设计阶段、系统开发阶段、设备采购阶段、布线施工阶段、调试和验收阶段。把第一层中的项目具体内容在第二层继续分解，第二层的工作单元又可以在第三层中细分，如：以设备采购验收为例产生的下层工作为：开箱检验，核对设备配件清单、加电测试。
通过采用详细的工作分解结构，可以明确和准确的说明项目范围、并清楚的定义了项目边界；可以为每个独立的工作包分配负责人员、明确他们的工作职责、减少出了问题后由于责任不明确而相互扯皮、推诿的情况发生；还可以根据每个独立的工作包进行进度、费用、人力资源的估算，极大的提高了估算的准确度。
三、与客户进行有效的沟通，进行范围确认

范围确认是项目干系人正式接受已完成项目交付物。范围确认是一件很困难的事情，因为客户总是认为什么都没有看到，怎么能进行确认呢？从而导致客户在范围确认时发生不配合的情况。而作为承建方自然希望客户尽快确认，以便开展后续的工作。我们通过和客户进行很好的沟通，尤其是公安局信息处的领导，告诉他们虽然项目范围确认是正式的，但并不意味着项目的范围就是铁板一块，不能再修改了，只是无论是现在更改范围还是将来更改范围，都会引起项目的时间、进度和资源的变化。
例如，客户在某次范围确认时，提出接口软件界面的细节问题，如下拉菜单的按钮的颜色与摆放位置等，我们通过分析发现如果响应这一问题会造成进度的拖延和资源的增加，因此先通过非正式的沟通让客户意识到范围确认的最重要任务是确认项目的可交付成果和他们的期望是否一致，最终客户也同意了我们的观点，允许我们在项目维护阶段再整改。
我们每个周末将项目的绩效状态报告、每个月末将项目的绩效进展报告及项目的预测分析报告，准时发送到客户手里，让他们随时掌握项目的进展、费用情况。我们还借助幻灯工具制作项目的时间进度安排，每个阶段从什么时候开始，到什么时候结束。在演示的每个阶段，在时间线上注明每个阶段和项目完成的关系。如果项目范围需要立即确认，我们就在提交的文件上注明需要在多少个工作日内回复，只有这样我们才可以尽快开展后续工作。
在铁路公安局领导的关怀下，在我公司高层领导的支持下，我和项目团队经过一年的并肩作战，终于在2013年12月底按期完成了该项目，顺利通过了验收，并获得了各方人士的好评。但是回顾该项目的范围管理过程，我仍发现一些不足：
1、对项目工作分解结构中个别工作单元没有进行验收标准的明确量化，导致在项目验收时，我们和客户对工作单元的认识存在偏差，造成验收工作的相对被动。好在通过和客户进行有效的沟通后，决定先进行系统的全面验收，待到维护期时我们再进行相应的改进。
2、在工作分解结构创建时，虽然有专家的帮助，但效率还是不尽如人意，主要是因为采用的工具较为原始，将来可以考虑使用专业的项目管理工具软件，如Microsoft Project 2007等。
作为项目经理，在该项目的开发、实施过程中，我们得到了很多宝贵的经验和教训，我应该对这些经验教训进行很好的总结，力求“百尺竿头，更进一步”，为我们伟大祖国的信息化事业做出更大的贡献。