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论信息系统项目的范围管理考试论文
来源: 作者: 时间;2018-05-08 16:28:48 点击数: 尚大软考交流群:376154208
摘要
2015 年3 月,我参加了国家医疗救治体系监控信息系统项目的管理工作,在项目过程中担任项目经理,负责领导项目小组进行项目计划实施及全面监控项目运行情况。项目要求在一年内完成。本项目是
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摘要
2015 年3 月,我参加了国家医疗救治体系监控信息系统项目的管理工作,在项目过程中担任项目经理,负责领导项目小组进行项目计划实施及全面监控项目运行情况。项目要求在一年内完成。本项目是国家卫生局及各省卫生局共同出资的项目,项目涉及全国17 各省,72 套信息系统主要系统安装在各省内的传染病医院。此数字化多路电视监视系统便于值班室医生、护士及时观察和了解病人的情况并且进行记录,同时病人亲属可以通过电视监视系统和病人进行可视对讲,有利于缓解病人情绪,增加治疗效果。在项目进行中,因最终用户分散,项目实施范围广给项目顺利推进带来了一定困难,在项目过程中,针对项目范围不明确,没有有效管理项目的范围变更等问题,我和项目小组成员制定了范围确认流程及范围变更控制流程,并理论联系实际,在项目管理过程中,通过进行范围规划、范围定义、创建工作分解结构、范围确认和范围控制各环节的有效管理,解决了项目中的问题,保证了项目工期、成本及质量,最后顺利完成了这个项目。

正文
随着经济的发展和医疗水平的不断提高,国内的多个县级医院开始设立重症监护病房(ICU),此项目也是由国家投资,对72 个县级医院的ICU 病房进行设备改造,增设数字化多路电视监视系统。ICU 病房由于其接收的病人病情重、抵抗力差,加之各种侵入性监测的实施及介入治疗等,使ICU 病人感染的机率明显高于一般病房,所以多采用各种隔离措施,病人家属不允许直接进入病房。因此设置数字化多路电视监视系统是为了便于值班室医生、护士及时观察和了解病人的情况并且进行记录;另外病人家属可以通过该系统与病人进行可视对讲,有利于病人的康复。此项目采用了公开招标方式,我公司参与了投标并顺利中标,于2005 年初签订了合同,随后成立了项目小组。在项目初期设计、计划执行过程中,我作为项目经理,项目干系人的沟通、各方利益的平衡、用户需求的满足是我的工作重点。项目最终要在1 年内完成89 套数字多路系统在72 个市县级医院的现场考察、设备安装、调试及验收工作。多功能数字化电视监视系统由视频矩阵和硬盘录像机组成。利用数字化的硬盘录像技术完善传统的模拟监控系统的缺点;又保留视频矩阵等相关模拟产品,利用原有成熟的模拟视频切换技术,使系统具有灵活、简便的操作,又不失去整体的稳定性。

控制中心(指护士站)可对整个病房、探视区所有监控点进行实时监视,并对监视的内容实时录像;同时,还可以根据控制软件的设置,对报警事件进行视频跟随,并自动录像。当有病人亲属来访时,操作人员通过简单的操作,将病人的图像调到探视区相应的彩色监视器上,并利用对讲呼叫系统实现双向可视对讲。以视频切换矩阵主机为中心,配置归档计算机、矩阵控制键盘、硬盘录像机、监视器等设备,同时与其它紧急呼叫系统、对讲系统协同工作,共同构成一个完善的医用数字化多路电视监视系统。

对于这样一个施工地域广,最终用户繁多的项目,要使项目能够顺利实施,清楚的分析项目工作具体范围和具体工作内容至关重要,同时也为提高项目成本,时间和资源估算的准确定打下良好基础。

我认为,项目范围管理不仅应该让项目管理和实施人员知道为达到预期目标需要完成哪些具体工作,还要确认清楚项目相关各方在每项工作中清晰的分工界面和责任,详细、清楚的界定分工界面和责任,不但利于项目实施中的变更管理和推进项目发展,减少责任不清的事情发生,也便于项目结束时项目范围清晰的确认。

结合项目范围管理的理论,要使项目能够顺利实施,实现最终客户对项目进度及质量多方面的要求我认为应该做好范围管理计划编制工作。范围计划编制的过程就是制定一个项目范围管理计划,它规定了如何对项目范围进行定义,确认、以及如何制定工作分解结构的过程。

首先成立了20 人的项目组,我负责全面的项目管理,担任项目经理,同时分成4 个小组进行项目实施,将分布于 17 个省的最终用户按地理方位分成四个区。以项目投标文件,深化设计方案及合同等文件作为依据,对项目范围进行了分析,以公司作过类似项目:国家粮库信息系统建设的相关文件为模板,项目建立了范围管理计划。范围管理计划中包括详细的项目范围说明,就是将各最终医院通过系统设计,布线施工、设备检验、安装、调试、验收过程实现对病房中重症病人的实时监护。同时包含创建工作分解结构的初步计划及验收确认等内容。

范围定义是开发一个详细的项目范围说明书,作为将来项目决策的基础。项目范围说明书中对项目工作定义的详细程度、决定了项目团队能否很好地管理项目的范围。对项目的范围进行管理,又可以决定项目团队能否很好的规划、管理和控制项目的执行。所以我组织项目团队首先制定了项目目标。项目规定在11 个月内完成验收,并获得国家卫生局的验收认可。同时项目利润达到35%。项目的最终客户的满意度评价中,评价为优质工程的比率达到85%。同时利用产品分析和干系人分析的技术方法和项目小组成员共同规定了项目的范围描述、项目的最终交付产品,项目的验收标准,约束假设条件,项目进度里程碑等内容。
创建工作分解结构是将项目的主要可交付成果和项目工作细分为更小的更易于管理的部分。根据项目的特点,经和项目小组成员的充分讨论,应用分解技术,以项目的生命周期的各个阶段作为工作分解结构的第一层,即需求分析、设计、布线施工、设备检验、安装、调试、验收作为第一层次。把第一层次中的项目具体内容在第二阶段继续进行划分。以设备检验为例产生的第二层次的内容为开箱检验、加电测试。通过全面的工作结构分解,把项目范围分解开来,使项目人员对项目一目了然,使项目的概况和组成明确、清晰、透明、具体。并把工作包作为分解结构的最底层,并不大于80 小时。在各个层次上保持项目的完整性便于项目管理计划及管理需要。同时工作分解结构中包含的工作单元的细节在工作分解结构字典中加以描述,将批准的项目范围说明书、工作分解结构及工作分解结构字典共同构成了项目范围管理的基准。

范围确认是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程。在范围确认过程中规定了需要确认的各个环节。如设计确认、施工图纸确认、布线施工确认、设备交验确认、安装及系统调试的确认,各阶段确认汇总后,对系统总体检验作为最终交付的确认,即验收。同时规定了项目各阶段交付文档。

范围控制是控制项目范围变更的过程。项目团队以项目范围基准为依据,结合项目绩效信息,采用变更控制系统进行了项目的范围变更管理,并规定范围变更的批准由变更控制办公室批准执行。将变更分为设计变更、设备变更、人员变更等类别,要求变更以书面提出申请并由规定的部门批准后执行。并在变更执行过程中进行跟踪,以确认达到效果。

在项目实施过程中,我也遇到了一些问题,下面总结一下我的解决方案。

问题之一:在项目的执行过程中,我发现因施工地址分散,最终客户复杂,项目干系人众多,在项目确认的各个阶段,没有明确的责任人。例如在图纸确认阶段,医院的施工负责人签字确认后,有时重症监护科科长认为图纸设计不够合理,对设备的安装位置和施工负责人意见不一致。使得图纸确认无效。医院方意见不统一,迟迟不能给出最终意见,同时也耽误了项目的工期。

针对这个问题,我和项目小组成员共同进行了讨论。问题解决方案如下:
首先,明确了需要确认的各个关键节点,即设计确认、施工图纸确认、布线施工确认、设备交验确认、安装及系统调试的确认等。并规定了施工图纸确认、布线施工确认、设备交验确认需医院的传染病科科长签字确认。设计确认、安装及系统调试的确认由机械科科长签字确认同时加盖医院公章。其次,明确以上确认均以书面形式为准,并由我公司项目实施工程师提交确认申请后三天内完成。明确了责任人,审批时间,确认的关键内容后,提高了工作效率,问题得到了有效改善。

问题二、范围变更的控制管理及审批过程不够明确。范围变更没有进行有效地控制。例如在实施过程中,个别技术比较先进的医院,已经安装重症监护系统,院房要求将此套系统更改为对医院楼道及周界的监控系统。由于变更审批时间长,为了满足工期及院方要求,我公司项目小组组长直接对项目变更更进行了审批。针对这个问题,经公司领导层及省卫生厅、国家卫生局、招标公司共同协商,解决方案如下。

首先,对项目组成员进行变更控制管理的培训,学习变更控制系统控制及审批流程。不同的变更申请审批级别不同。通过培训,使项目团队成员以项目范围的基准为衡量标准,超出范围外的要求按流程提交申请。避免了未审批就执行的现象发生。其次,建立了变更控制办公室。成员由我公司、国家卫生局、省卫生厅、院方及招标公司代表组成。对于改变项目需求的变更,需执行以上各代表的审批即5 级审批流程。经批准后方可执行。通过审批流程的学习和项目变更控制办公室的建立,提高了对变更的有效管理,为项目顺利验收奠定了基础。

以上是我在医疗监控项目范围管理的一些体会及措施,通过本项目的沟通管理,使我在实战中积累了经验,也使我深深地体会到对于施工地点分散的大型项目,有效的项目范围管理对项目顺利实施至关重要。

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