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论信息系统项目的范围管理
来源: 作者: 时间;2018-05-08 16:28:52 点击数: 尚大软考交流群:376154208
论信息系统项目的范围管理

2014年6月,我公司中标了XX市电力生产监管中心建设项目,我作为该项目的项目经理,全程参与了该项目的建设。该项目总投资300万元,建设工期12个月。依托电力生产监管中心
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论信息系统项目的范围管理

2014年6月,我公司中标了XX市电力生产监管中心建设项目,我作为该项目的项目经理,全程参与了该项目的建设。该项目总投资300万元,建设工期12个月。依托电力生产监管中心的建设,实现各类生产系统的有效集成,包括生产管理大区内的电能量计量系统、配网自动化系统、调度SCADA系统、调度OMS系统以及信息管理大区内的GPMIS、输变电GIS系统、车载GPS系统等数十套系统,实现对各个业务系统的统一调度。2015年6月,该项目顺利通过了甲方验收,获得一致好评,本文以此项目为例,结合作者的实际经验,讨论了项目范围管理在项目建设过程中的重要性,论述了编制范围管理计划、范围定义、建立WBS工作分解结构、范围确认、范围控制等过程对项目范围管理的积极意义。

正文

2014年6月,我公司中标了XX市电力生产监管中心建设项目,我作为该项目的项目经理,全程参与了该项目的建设。该项目总投资300万元,建设工期12个月。监管中心包括:会场建设子系统、大屏幕显示子系统、视频会议子系统、网络子系统、与外界接口子系统,5个子系统。会场子系统主要是指会场装修、空调、通风系统。大屏幕显示子系统采用DLP拼接,使用8块50英寸的DLP屏进行拼接,采用前端维护屏,不需要后排检修空间,箱体厚度在50CM左右。视频会议子系统接入原有IP网络视频会议系统,实现与市公司与县公司的音视频联系。网络子系统从各个楼层敷设光缆到监管中心设备间。设备间内配置10台可管理的8口交换机(含GBIC光纤模块)二层交换机,分别联接各业务区域和信息内网、信息外网,下联会场相应工作站。会场工作站通过跳线和配线实现工作站接入区域。与外界接口子系统:社会资源的接入通过会场一台工作站联接社会资源实现。最终实现应急指挥、故障分析功能,对各个业务系统的统一调度,推动电力公司的信息化建设。2014年6月底,一次性通过了验收,获得了客户的好评。

由于本项目的顺利上线涉及业务考核,且项目业务复杂、项目干系人众多等特点,所以项目的进度管理显得尤为重要。因此,良好的项目范围管理是项目按要求完成的重要保障。我作为项目经理特别除了对其余管理领域进行克制恪守的管理外,特别对范围管理从如下几个方面进行了管理。

1、编制项目范围管理计划

项目是计划出来的,因此,在做任何事之前必须先计划后为之。制定出好计划,是成功实施项目的基础。有些人认为做范围管理计划是浪费时间,不如把他们用来执行工作,项目将会更快、更好地完成。我认为这个想法是错误的,通过省略范围管理计划,虽然能短暂时间内节省一定时间,但是长期内常常会因缺乏范围计划指导而使得项目范围蔓延。因此,我在该项目中,特别注重项目的范围管理计划的制定,在正式制定计划之前,我先查找了公司组织过程资产,找出制定范围管理计划的模板,再结合公司以往项目的经验,制定出一份初步的计划,然后召集项目组成员和项目干系人,对计划进行修改和完善,在全体参与下,最终完成了一份详细、科学的范围管理计划,用于指导项目范围定义、建立WBS工作结构分解、项目范围确认、项目范围控制。

2、范围定义

一个成功的项目,应该只做成功完成项目的所需的全部工作,为了这一点,就需要在项目的前期定义一个明确的项目范围。在项目的早期阶段,我带领我的团队,进驻到客户现场进行研讨,查看了他们的业务手册,现场观摩了业务操作。最后,召集了项目所涉及的所有干系人,进行了业务交流。由于本项目涉及业务部门众多,大家对信息化认知并不一致,有的客户对需求描述并不清楚,有的客户甚至连自己的需求都不清楚,只有一个模糊的概念。针对这种情况,我根据以往的经验,采用原型法,设计了一个demo,并加以演示。让客户充分认识到自己的需求。在我和我的团队成员不懈努力下,终于完成了范围定义工作。随后我和我的团队与甲方领导召开了研讨会,就项目的目标、范围、以及各业务部门纳入监管的业务模块进行了讨论,最终形成了详细的范围说明书,双方签字确认。

3、建立工作分解结构

依据范围说明书,创建WBS工作分解需要遵循以下几个步骤:1、识别项目的可交付物。2、构造和组织WBS。3、将WBS自上而下进行分解。4、为WBS进行工作编码。

5、确认WBS工作分解是否完善。我和我的团队严格依据步骤,参考8/80原则,把项目的可交付物放在了WBS分解的第一层,把第一层的具体内容再在第二层进行分解。同时采用“滚动波式计划”的方法,将近期的工作分解的细一些,远期的工作分解的粗一些。例如:监管中心设备间工作站的安装调试,需要等综合布线完成才能进行。我就把工作站的安装调试定为远期工作,综合布线定位近期工作。最后我们形成了详细的WBS工作分解。详细的WBS工作分解可以明确说明项目的范围,每个工作包都有负责人。在项目执行的过程中,责任到人,避免了出现问题互相推诿。

4、范围确认

项目范围确认就是客户正式接受项目已完成的交付物。如何进行项目确认呢?客户总是认为什么都没有看到,怎么进行确认呢?出现客户不配合范围确认的情况。我与我

的团队通过与客户进行良好的沟通,特别是监管中心的主任,告诉他项目的范围并不是铁板一块,一旦确认,后期就不能变更,但尽早的变更对项目进度、成本、质量等方面的影响越小。为了打消客户的顾虑,我建立了多个里程碑,在每个里程碑要求项目各干系人参加评审会,详细介绍系统的设计原理和各方面功能,这样既有利于专业人员的沟通,又有利于客户对系统范围的认可和理解。虽然范围的变更不可避免,到只要按照变更流程执行,审批通过,就可以进行变更。这样打消了客户的顾虑,便于高效的完成项目确认。

5、范围控制

范围控制就是监督控制项目的范围状态。因此, 我在项目过程中定期召开状态审查会。审查项目的范围,找出范围偏差,并分析原因,杜绝一切项目范围的蔓延。例如在一次阶段审查会上,发现2名综合布线人员在原本不需要补线的楼层放线。我查了合同和需求里根本没有,我又查了系统变更日志,没有发现任何相关记录,向2名人员问清缘由,原来是该楼层主管要求。我找到该主管,与他进行了沟通,告诉他这样会影响项目进度,变更需要走变更流程。经过协商,此项需求作为补充,走变更流程。事后,我专门开会强调了,变更要走变更流程,不能擅自改动。

经过我们团队不懈努力,历时12个月,本项目终于于2015年6月通过了电力公司组织的第三方专家验收,实现了各个业务系统的统一监控和管理的目标,使电力公司的信息化迈上了一个新台阶。本次项目的成功得益于我对项目中的范围管理,当然,在本项目中可能还有一些不足,比如,实施过程中,由于连续大雨,VGA矩阵比预定晚了3天,导致进度有小的延误,在项目进行过程中有一名综合布线工程师离职,不过,经过我后期纠偏,并没有对项目产生影响。在后续的工作和学习中,我将不断的充电学习,和同行交流,提升自己业务和管理水平,力争为我国信息化建设作出自己的努力。

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