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论物流信息化项目的范围管理
来源: 作者: 时间;2018-05-08 16:28:53 点击数: 尚大软考交流群:376154208
摘要
2013年5月,我作为项目经理,参与了××物流公司条形码项目。该项目是为了提升××物流公司日常业务运作中,货物流转交换的准确性和及时性,解决该公司现有业务运作中的货
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摘要
2013年5月,我作为项目经理,参与了××物流公司条形码项目。该项目是为了提升××物流公司日常业务运作中,货物流转交换的准确性和及时性,解决该公司现有业务运作中的货物差错率高、装卸效率低、记录颗粒度粗等问题,进而提升整体运营服务质量,实现××物流公司由低端运输向高端公路快运转型的战略目标。
作为该公司的重点战略项目,项目总投资2000万元,项目工期为2年,系统主要实现了以下功能:1)对货物流转交换过程中的每一个环节的扫描,实现了货物运输全过程跟踪处理功能;2)基于计划与实际扫描结果的比对,实现装卸差错及时发现,及时解决;3)货物异常处理;4)提送货任务的指派与管理。
2015年6月,该项目通过了客户的验收,赢得了甲方的好评,成为公路运输行业实施条码技术的成功案例;得到业内的一致认可。本文结合作者的实际经验讨项目的范围管理,主要从制定范围计划、定义范围、创建WBS,以及核实范围、控制范围这几个方面进行论述。

正文
2013年5月,我参与了××物流公司条形码项目建设,该项目应××物流公司由低端运输向高端公路快运转型的战略而立项,是2013年该公司的重点项目。项目建设周期为2年,由2013年5月开始,到2015年6月验收结束,项目总投资为人民币2000万元。其目标是建立一套高效实用的条码系统,全面提高流转交换的准确性和及时性,降低差错,提升运营服务质量,实现由低端运输向高端公路快运转型的战略目标。
系统采用C/S架构,服务端应用采用J2EE+Oracle的模式开发,服务器使用HP的580G7,操作系统为Redhat企业版Linux5.4,数据库使用Oracle11gR2并做RAC,中间件采用IBM的Websphere并做集群,终端应用基于Microsoft的WindowsCE平台,采用C#语言开发,运行于PDA上。项目采用矩阵型组织结构,从各职能部门抽调主干成员,组成专门的项目团队。我被任命为该项目的项目经理,负责项目的管理工作,直接向项目总监汇报。下面我将结合本项目从制定范围管理计划、定义范围、创建工作分解结构、核实范围、控制范围这几个方面对项目的范围管理进行介绍。

一、制定范围计划
作为一名合格的项目管理者,做任何事之前都应该先做好计划。好的计划,是成功实施项目的基础。有些人为做项目范围计划花费了太多时间,不如把它们用于执行工作,项目将会更快更好地完成,我认为这是一个错误的想法,通过省略范围计划制定,虽然能短暂时间内节省一定的时间,但在长期内常常会因缺乏管理计划指导而使得范围定义不清、范围蔓延,以致无法完成项目。
因此,在该项目中,我非常重视范围计划的制定,在正式做计划之前,我先查找了公司组织过程资产,找出制定范围管理计划的模板,再结合以往项目的经验,制定出一份初步的计划,然后召集项目团队成员讨论,对计划进行修改和完善,在全体参与下,最终完成一份详细的、科学的范围管理计划,用于指导项目如何定义、分解以及核实和控制范围。

二、定义范围
一个成功的项目,应该做且只做成功完成项目所需的全部工作;为了保证这一点,就需要在项目前期定义一个明确的项目范围。在项目的早期阶段,我带领团队,到了客户现场收集需求,我组织了客户的运营部门、服务质量部门、IT部门以及我的需求团队,召开需求讨论会,共同商讨项目范围。在收集需求的时候,客户有时候需求描述得不是很清楚,造成了双方对需求理解有歧义,甚至有时候客户对于其需求自己都不清楚,只有一个模糊的概念;针对这种情况,我采用原型法将收集到的需求,做成模型供客户参考确认,以此消除彼此的歧义,充分挖掘用户的需求,并基于团队自身的经验以及专业水平,对客户的需求进行引导、细化,将其模糊的概念形象化,粗糙的需求具体化。
基于需求文件,我召集项目的主要干系人进行开会讨论,同时邀请了系统的最终用户代表(包括甲方的业务员,装卸工、调度等)对系统功能做评价,通过用户的角度,去发现和改进系统的功能,以此最终形成了完整的项目范围说明书,主要包含:1)条码项目的产品范围描述(包括取派件管理、装卸管理、异常管理等);2)项目的主要可交付成果(用户文档、应用系统、源代码等);3)产品验收标准(系统运行稳定、功能满足业务需求、相关文档齐全等);4)项目的除外责任(该项目涉及的仓库环境改造,强电、弱电改造不包含在该项目范围中);5)项目制约因素(之前的预算和系统设计仅针对定日达产品进行,如果扩展到零担,必须追加投入、延长项目时间);6)项目假设条件(假设项目涉及的场站改造、人员素质提高可以配合条码项目进行持续改进,假设甲方的业务系统满足条码项目上线后给其增加的负载);7)项目的目标、总预算、资源,以及主要里程碑等。

三、创建WBS
基于项目范围说明书,我和我的团队开始对项目范围进行分解,以形成该项目的WBS。在分解过程中,我按照以下原则进行分解。
在各层次上保持项目的完整性,我将该项目涉及的需求调研、系统设计、开发、测试等完整的模块都一一列出,避免遗漏必要的组成部分。
一个工作单元只从属于某个上层单元。对于该项目中的数据库设计,我就只将其归入系统设计单元中,在其他单元不再重复出现,避免了交叉从属。
相同层次的工作单元应有相同性质;对于系统设计单元下的数据库设计、接口设计、系统设计等设计内工作,它们从属性上来讲,都属于设计,因此我将其一并归入系统设计单元下。工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容;对于该项目中每个工作包,我都指定唯一的负责人和其负责的工作内容。
便于项目管理进行计划和控制的管理需要。对于该项目的每个工作包,我都对其进行编号,并与组织结构图和成本控制点深度融合,便于项目的日后管理。
WBS的最低层次的工作单元是工作包;对于该项目中工作单元,我参照8/80小时原则细化成具体的工作包,并指定具体的负责人。同时制作WBS词典,对工作包做具体描述。

四、核实范围
范围确认并不是件容易的事情,在与客户的沟通上,我们希望客户尽快确认以便尽快开展后续的开发阶段工作,而客户则可能认为自己什么也没看到,怎么确认呢?针对这种情况,我在提交文档给客户的相关干系人后,重点对客户的IT人员进行沟通培训,详细介绍系统的设计,然后用他们的声音去向客户的业务部门做出介绍,这样既有益于专业人员之间的技术沟通,也有益于客户业务部门对系统范围的认可与信任,同时,在与客户的业务部门沟通时,我重点强调,虽然范围确认是正式的,但这并不意味着项目的范围就是铁板一块,不能再修改了,只要走标准的变更流程,且审批通过的,都是可以进行变更的。这样就消除了客户的顾虑,便于快速、高效地完成范围确认。

五、控制范围
控制范围就是监督项目的范围状态,管理范围基础变更的过程。因此在项目中,我定期组织召开项目状态审查会,审查项目的范围,通过对照范围基础,找出范围偏差,并做分析,严格杜绝一切的范围蔓延以及镀金。例如,在一次状态审查会上,我发现项目的功能模块中,系统管理以及库存管理模块多了登录日志以及盘库两块功能,我查了一下系统变更日志,未找到有类似的变更记录,于是我参照责任分配矩阵,分别找到这两个模块开发的负责人询问原因,A成员告诉我,他增加登录日志这个功能,是因为客户在一次电话中,向他提过希望在系统管理模块中加一个登录日志的功能,B成员则是因为在开发库存管理模块时,发现整个库存管理没有库存盘点的功能,他认为做库存管理,肯定需要用到盘点功能,而且这是个亮点,所以他私自增加了这一功能。针对这两种情况,我首先向这两名成员强调了范围基准、以及变更流程的重要性;其次,针对这两项多出来的功能,我要求相关人员提交正式的变更申请,走正常的变更控制流程。从事项目管理工作的我深知,项目范围不是一经定义,就一成不变的,项目干系人出于项目利益以及各种情况考虑,总会有一些需求变更,管理这些变更,需要在项目规划时,就制定好变更控制流程以及成立一个专门的需求变更控制委员会(CCB)。因此,我和我的团队在项目早期就制定了一套标准的变更流程:1)提交变更申请;2)评估变更;3)报CCB审批;4)实施变更并调整基准;5)将变更信息通知相关干系人;6)对变更的结果进行追踪与审核。有了这些流程以及CCB的控制,项目的需求变更得以良性发展,变更带来更多的是项目利益以及效率的提升。

经过我和我的团队不懈努力,该项目最终于2015年5月试运行成功,并在同年6月通过了客户验收小组的验收,得到了甲方的好评,使得××物流公司运营的货物差错率降低了50%,客户投诉率降低了20%,理赔损失降低了20%,提升了该公司的整体运营服务水平、客户满意度及公司形象,为××物流公司由低端运输向高端公路快运转型提供强有力的保障。项目最终能成功完成,得益于我在项目中有效的范围管理,采用科学的范围管理方法、工具和技术,为项目的范围管理带来了事半功倍的效果。同时,在该项目的实施过程中,也出现了一些问题,本人觉得处理得不是很好,主要在于项目中的冲突管理以及项目风险识别方面还存在不足,后续我将加强这两个方面的学历与知识积累,不断提升自身项目管理水平,为中国物流行业的信息化发展添砖加瓦。

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