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[摘要] 
2013年10月，我参加了某某省中国移动综合分析系统项目的建设，担任了项目经理的角色。该项目面向移动网络的各级管理、规划、维护、优化及网络分析人员，利用现有业务系统产生的海量数据资源，进行加工分析挖掘，为企业运营决策和维护优化提供信息支撑。该项目作为移动集团的战略性项目，执行一省研发多省部属的开发模式，受到了移动集团和本公司的高度重视。本人也在项目的范围管理中，结合公司要求和项目实际情况，科学的运用信息系统项目范围管理的理论知识。本文结合笔者的实践，探讨了在项目的沟通管理中遇到的问题及解决方法。以做好项目干系人分析，编制项目沟通计划，建立高效的信息沟通方式、落实信息收集、整理和分发；定期进行项目绩效报告等方面讨论了该项目沟通管理的基本活动与方法。项目历时1年并于2014年11月顺利验收，系统运行稳定并具有良好的行业示范作用。本文还总结了项目沟通管理方面的一些经验与需要改进之处。 
[正文] 
一、 项目概述 
随着移动通信用户、业务种类的不断增多，移动通信网络规模不断扩大，网络资源种类、数量不断增加，终端客户对网络质量要求不断提高，网络运维面临前所未有的挑战和压力。为适应日趋激烈的市场竞争环境，全面增强网管运维支撑水平和网络服务能力，全面提高客户满意度，由此提出了建设综合分析系统，在2013年10月该项目作为重点项目启动了。 
综合分析系统总投资2000万，要求在2014年10月1日前投入使用。系统采用B/S构架，研发平台采用Windows Server 2008 R2，数据库平台采用SQL Server 2008 R2，集成平台采用SharePoint Server 2013 ，数据服务器、ETL服务器、前置应用服务器均采用IBM x3755M3，存储采用IBM DS3512。该综合分析系统的主要功能包括：领导试图专题、端到端分析专题、价值小区专题、四网协同专题、数据质量专题、元数据专题、功能导航、自动化分析周报、节假日预测以及指标查找模型搜索以及小区GIS呈现（WebGIS）等通用功能。该项目的干系人涉及到客户方项目领导，客户方顾问，客户方项目负责人，我方项目领导，项目顾问，项目经理，分析设计人员，开发人员，测试人员，美工等。由此可见，该项目周期长、投资大、干系人多，有效的管理是项目成功的关键。 
通过公司的项目经理竞争上岗机制，我有幸获得了公司领导与业主的信任，成为该项目的项目经理，全面主持项目的管理工作。项目历时1年并于2014年11月顺利验收，系统运行稳定并具有良好的行业示范作用。下面结合项目，分别从做好项目干系人分析，编制项目沟通计划，建立高效的信息沟通方式、落实信息收集、整理和分发；定期进行项目绩效报告等几个方面来论述。 
二、 项目沟通管理工作方法 
首先，做好项目干系人分析，编制项目沟通计划。 
在一个具体项目中，项目干系人之间的沟通贯穿项目的始终，为此做好项目的干系人分析是项目沟通管理的起点，也是编制沟通管理计划的基础。做为项目经理，我在项目启动之初就充分进行了项目干系人分析，确认哪些人是项目干系人，他们对项目的信息需求分别有哪些，什么时候需要，按照什么方式进行信息分发,他们对项目的影响程度如何。通过以上这些分析，确认了本项目的主要干系人包括： 
项目决策层：该层是项目的决策者，其主要是该省移动网管部的部长。做为决策层，项目整体实施成本、项目进度计划和项目实际进展报告是他们最为关心的。在同他们进行沟通的时候，我除了提交项目整体进度计划外，还定期汇报项目实际进展报告。并将项目实施中的重要问题提交决策层进行必要的决策。 
项目管理层：该层面包括项目经理、网络部的科长、监控部的科长、业务部的科长等我公司项目管理部等。这层是项目的管理者，也是项目的具体负责人，他们不但要清楚并参与项目的具体计划和执行情况，还要对项目进行监督、管理和协调等方面的工作。 
项目具体经办层：这层面包括项目组成员、网络安装调试人员、各科室使用人员等，他们负责项目的具体工作，需要对项目的每一步计划和安排十分清晰，需要理解项目变更相关事项，需要每周进行项目例会等。 
通过对项目干系人的分析，并结合实际沟通工作的原则，比如沟通中的先内部沟通讨论后再行外部沟通原则、沟通中的内外有别原则、沟通的升级原则、沟通多样性原则等方面的内容，我们制定了项目沟通计划。该计划主要包括了项目干系人的需求和预期分析；相关信息需要在什么时候发送，发送的对象，如何发送；用于创建信息的日程表等。同时在项目的进行过程中，根据需要随时对沟通计划进行检查和修订，保证了该计划的持续有效性和适用性。 
其次，建立高效的信息沟通方式、落实信息收集、整理和分发。 
在项目实施过程中，为了保证沟通有效进行，避免形式主义，我要求项目组成员要将每天工作过程中遇到的问题记录下来，并在当天以邮件的方式发送给需要沟通或者问询者。每天下班前，成员通过收取邮件，对可以直接回答的问题以邮件方式回复，对于不能解决的问题则提交给我，由我将其放在周例会上统一讨论。对于一些紧急的问题则临时召开项目会议，商讨解决方案。为了解项目执行情况以及存在的问题等信息，我要求项目组的小组长根据组员在信息管理系统上填写的日报整理出周报，并在每周一上午十点前，汇报其工作完成情况。在汇报用词中，项目组规定汇报人不得使用“差不多”、“大概”、“完成了80%”等模糊字眼，而是采用某任务“已经全部完成”、或者“再过2天全部完成”等清晰的表述方式。每个组员需对自己做出的汇报以及承诺负责。通过周报使我清晰地明了每个小组成员当前工作完成的情况，对存在的进度及其它的相关问题，及时采取了纠正措施并调整了偏差，为项目下一阶段工作的顺利开展奠定了基础。 
其次我们通过召集干系人中的经办层面人员，包括项目组成员以及客户代表共同参与的项目周例会，定期的通报项目进展，偏差状况，沟通项目计划执行中存在的相关问题，并及时对问题采取解决纠正。通过面对面的交流，使得客户方及时了解项目的情况，尤其是一些项目需求、系统设计等方面的变更行为，通过面对面式的对变更影响进行评估讨论，大大提高了沟通效率和效果，使得问题在最短的时间内得以解决，同时也促使客户对需要其配合解决的事项及时做出响应。 
对于项目决策层，我在每个里程碑结束之后都会以书面的形式提交里程碑总结报告，向项目决策层进行阶段进度、质量、工作量、成本、下一阶段计划等情况汇报。对于项目实施过程中出现的一些重大变更与问题，我除了向决策层面提交变更及问题报告以外，还当面向他们做出口头汇报与请示，以使本项目获得决策层的大力支持。 
对于项目管理层面，特别是做为项目经理，我与客户方的负责人每周三下午都会召开一个碰头会，总结本周项目完成情况，分析工作中出现的问题，商讨具体的纠正措施，确定下周的工作任务。 
通过这些有效的沟通与信息收集、分发措施，保证了项目实施的顺利进行，也大大提高了客户的满意度。 
再次，定期进行项目绩效报告。 
项目绩效报告是测定并评价项目进展情况的一个重要方式。在制订项目绩效报告中，我们采用了EMV（挣值管理）的技术，通过按周、里程碑等对项目的预算（PV）、实际成本（AC）、挣值（EV）等数据进行项目阶段状态呈现，并分析项目的计划及成本偏差原因及拟采取的相应措施。使项目的各干系人通过这些定期的项目绩效报告清晰地掌握项目的客观进展，促使他们能够及时采取有利的措施保证项目的最终结果。 
经过努力，综合分析系统在原定的2014年9月底试运行成功并在11月初通过了验收。 
[结束语] 
回顾整个项目过程，虽然该项目工期长，业务复杂，干系人多等各种难题，但是通过有效的沟通管理，还是多次受到公司和移动集团的表扬，并按时上线验收。但在这期间也有很多问题存在，现将主要经验教训总结如下： 
1、团队间有效的沟通和确认能事半功倍。 
2、项目干系人之间建立有效的沟通和信息共享机制极为重要。 
3、建立奖惩制度，激发员工的工作热情。 
4、除此之外还有很多不足，不在此意义一一列举。 
在以后的工作中，我将继续努力学习、总结经验，更好地完成项目。