系统集成项目管理工程师教程第2版：干系人分析通常应遵循的步骤

干系人分析通常应遵循以下步骤

(1)识别全部潜在项目干系人及其相关信息，如他们的角色、部门、利益、知识水平、期望和影响力。关键干系人通常很容易识别，包括所有受项目结果影响的决策者和管理者，如项目发起人、项目经理和主要客户。通常可对已识别的干系人进行访谈，来识别其他干系人，扩充干系人名单，直至列出全部潜在干系人。

(2)识别每个干系人可能产生的影响或提供的支持，并把他们分类，以便制定管理策略。在干系人很多的情况下，就必须对关键干系人进行分类和排序，以便有效分配精力，来了解和管理关键干系人的期望。可用的分类方法有多种，包括（但不限于）：

①权力/利益方格，根据干系人的职权（权力）大小以及对项目结果的关注程度（利益）进行分组；

②权力/影响方格，根据干系人的职权（权力）大小以及主动参与（影响）项目的程度进行分组；

③影响/作用方格，根据干系人主动参与（影响）项目的程度以及改变项目计划或执行的能力（作用）进行分组；

④凸显模型，根据干系人的权力（施加自己意愿的能力）、识别干系人紧急程度（需要立即关注）和合法性（有权参与），对干系人进行分类。

第一种分析方法是权力/利益方格，如图12-5所示。

权力/利益矩阵是根据干系人权力的大小，以及利益对其分类。这个矩阵指明了项目需要建立的与各干系人之间的关系的种类。

首先关注处于B区的干系人，他们对项目有很高的权力，也很关注项目的结果，项目经理应该“重点管理，及时报告”，应采取有力的行动让B区干系人满意。项目的客户和项目经理的主管领导，就是这样的项目干系人。

尽管C区干系人权力低，但关注项目的结果，因此项目经理要“随时告知”项目状况，以维持C区的干系人的满意程度。如果低估了C区干系人的利益，可能产生危险的后果，可能会引起C区干系人的反对。大多数情况下，要全面考虑到C区干系人对项目可能的、长期的以及特定事件的反应。

处于C区的干系人，项目经理应该“随时告知他们项目的状态，保持及时的沟通”，像[导入案例1]中的杭州中泰乡九峰村群民及附近城区居民，就是这样的项目干系人。

方格区域A的关键干系人具有“权力大、对项目结果关注度低”的特点，因此争取A区于系人的支持，对项目的成功至关重要，项目经理对A区干系人的管理策略应该是“令其满意”。

最后，还需要正确地对待D区中的干系人的需要，D区干系人的特点是“权力低、对项目结果的关注度低”，因此项目经理主要是通过“花最少的精力来监督他们”即可。但有些D区的干系人可以影响更有权力的干系人，他们对项目发挥的是间接作用，因此对他们的态度也应该“要好一些”，以争取他们的支持、降低他们的敌意。

总之，在对干系人分类制定出对策后，还应该让项目干系人尽可能早的参与项目，比如在启动阶段就介入，这通常有助于改善和提高分享项目所有权、认同可交付成果、满足干系人要求的可能。也更利于争取他们在项目管理过程中的支持，从而提高项目成功的可能性。

其他分类模型如权力/影响、权力/作用和凹凸模型的详细讲解，请见博文：http://blog.sina.com.cn/gaozhsh2009中的“项目管理-随感及转载”分类里的“管理项目干系人时，巧用工具可以事半功倍(1/3)”以及随后的两篇2/3和3/3。

(3)评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，以便策划如何对他们施加影响，提高他们的支持和减轻他们的潜在负面影响。