[摘要]：

2009年6月，本人作为项目经理参与了某煤电集团ERP系统项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，该系统选型原则：套件适于钢铁企业，适应性强，可集成，可发展，可控制；体系架构先进，具有技术发展潜力，系统功能强大，适应于集团化管理，有完整的服务体系，整个项目投资近亿元，建设工期3年，由于此项目规模大，建设周期长，系统复杂，并且用户需求多变、软件更新频繁，使配置管理在此项目中显得尤其重要。.

为了按照既定的进度、成本和质量完成该项目的目标，在该项目中，本人进行了良好配置管理，使整个项目在建设过程中，始终遵循了变更控制程序。本文以该项目为例，结合作者实践，主要通过在项目前期，做好需求调研、总体设计和详细设计，并制定完整的配置管理计划。在该项目全过程规范化配置管理，注重版本管理，注意员工培训并加强沟通与协调，来实施项目的配置管理。目前，该系统已开发完毕，正式投入运行，状况良好，受到客户一致好评。

[正文]：

2009年6月，本人作为项目经理开始参与某煤电集团ERP系统项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理. 该系统采用oracle 套件，适应于钢铁企业，以POSESTA为平台，开发了14个应用模块，实现549个信息系统功能，实现了数据共享，产销一体，财务业务一体，管理决策一体的信息集成，其系统复杂，规模大，建设周期长，用户需求多变、软件更新频繁，配置管理成为项目生命周期中的主要控制过程。

在项目开发过程中，配置管理角色的扮演越来越重要。一个好的配置管理过程能覆盖整个项目开发和维护的各个方面，同时对项目管理也有重要的支持作用。在该项目中，本人主要使用intersolv公司的pvcs配置管理工具，并通过在做好项目前期需求调研，总体设计和详细设计并制定完整的配置管理计划。在项目全过程规范化配置管理和注重版本管理，注意员工培训

论项目的配置管理

摘要

某企业是以是一家集研究、开发、生产、销售于一体的现代生活用纸企业；旗下拥有两个异地生产基地，全国各地有30个销售办事处；随着业务的不断扩大，原有手工操作工作效率低下、业务流程不规范，造成管理上存在很多隐患，无法实现企业的精细化管理；为了实现这个目标，企业于2007年3月与某软件供应商签订了ERP系统项目合作协议，整个项目于2008年12月通过了总体的验收。本文结合本人的工作经历，简要叙述项目的基本情况和对配置管理的认识，以及配置管理的六个过程。详细阐述了项目中所遇到的配置管理问题，以及解决这些问题所采用的方法和技术；并分析采用这些措施所取得的效果；最后提出一些改进措施。

正文

某企业是以是一家集研究、开发、生产、销售于一体的现代生活用纸企业；旗下拥有两个异地生产基地，全国各地有30个销售办事处；随着业务的不断扩大，原有手工操作内部信息交流不顺畅、不能有效共享资源、工作效率低下、业务流程不规范，造成管理上存在很多隐患，无法实现企业的精细化管理；为了实现这个目标，企业于2007年3月与某软件供应商签订了ERP系统项目合作协议，实施信息化管理，提升核心竞争力。系统整体模块有：销售管理、采购管理、库存管理、物流管理、生产管理、财务管理、基础数据管理、权限管理模块。在这个项目过程中本人主要担任的工作是：完成项目的需求分析、系统实施和项目的日常管理的工作。日常管理方面的工作包括：项目过程中所有文档和配置的管理。在项目开发过程中，需要处理的配置管理问题是有：没有规范的配置管理流程、没有使用配置管理工具等等；

配置管理在项目管理中具有重要的地位和作用，是软件生命周期的重要控制过程；配置管理是通过技术及行政手段对产品及期开发过程和生命周期进行控制、规范的一系列措施和过程。配置管理过程是对来断演化、完善过程中的软件产品的管理过程，最终目标是实现软件产品完整性、一致性、可控性，使软件产品最大程度与用户需求相吻合。

配置管理包括六个基本过程：配置管理计划、配置标识和建立基线、变更管理、版本管理、配置审核、配置状态报告。配置管理计划是配置管理员制定配置管理所需的各项计划，如：配置项计划、基线计划、交付计划、备份计划等；配置标识和建立基线是识别配置项并创建基线；变更管理是跟踪并采取措施保证变更在受控状态下进行，防止配置项被随意修改而导致混乱等现象，并且可以快速准确地找到配置项的任何版本；配置审核是验证配置项对配置标识的一致性，防止向用户提供不合格的产品；配置状态报告是有效地记录和报告配置项所需的信息，目的是及时、准确地给出软件配置项的当前状况，供相关人员了解，以加强配置管理工作。配置管理过程主要采用了VSS工具对其进行管理。

由于本企业整体的信息化基础比较薄弱，并且用户分散在异地，因此对用户的变更申请要做好控制，如何保证驻地实施与总部实施配置项和版本一致性，确保项目成果与用户需求相吻合，对本人们来说是一个挑战。在项目配置控制上，本人们采取以下措施来解决配置管理中经常出现的问题：

1、 定义配置项标识，做好版本管理

为了统一实施过程是的文档，本人制定了文档的命名规则；如标识号由“项目代号”、“配置项分类号”和“版本号“构成，如：S1—A1—001，其中S1为项目代号、A1O 配置项分类号、001为版本号；文件修改后按命名规范修改相应的版本号，这样当需要查找历史资料时，可以抽取不同的版本，也可以对比不同版本的内容，追踪文件的变迁过程。

在项目实施过程中，出现过几次不同用户对同一个问题而提出不同描述的变更请求，因为版本管理做得好，每涉及的变更请求都可以抽查不同时期的文档和源程序的不同版本，这样避免了变更混乱的现象，也方便了后期的维护工作。

2、 启动变更控制委员会，规范变更管理流程

配置管理的一个重要内容就是对变更加以控制，使变更对成本、工期和质量的影响降到最小，变更必需是有序的、可控的，在本项目的变更控制中，本人启用了变更控制委员会（CCB），包括双方项目负责人、用户代表、配置管理员，由CCB对提出的变更实施决策。变更管理和主要任务包括分析变更，即根据成本—效益和涉及到的技术等因素判断变更实施的必要性，确定是否实施变更；记录变更信息，并追踪变更信息；确保变更在受控的条件下进行。

为了明确变更需求和便于管理，本人要求所有的变更申请都必需以书面的形式提交到项目组，再通过控制委员会确定是否变更，以更好的控制项目实施进度、并保证了项目的质量。接到变更请求后，本人先根据变更需求从系统的可行性、增加的工作量是否对项目进度造成影响等因素考虑是否需要招开项目委员会会议讨论确定，如果变更需求比较小，不涉及系统内核变动或流程与关键业务处理的，就把变更需求直接交给软件公司项目经理，项目经理确认后则交给系统工程师处理，否则则通知委员会成员招开会议讨论并确定，会后，以书面形式将评审结果发给需求变更负责人与软件公司变更处理负责人，对于经评审批准的变更，本人会根据变更影响的程度，适当调整项目进度，同时以书面形式下达变更通知，进行变更的实施，并要求做好变更记录，以提高项目实施的工作效率。

在项目实施过程中，物料信息只有一种计量单位，但现实使用过程中是不止一种计量单位的，比如：螺丝钉这一物资，采购时是按单位盒来采购，入库时也是按盒，但是领用时是按只来领用，虽然可以通过单位换算出来，但存在的误差还是到不到财务的要求；所以财务提出需要改为多种计量单位。经过CCB审核后，执行这变更请求，并以书面形式通知各相关人员，配置管理员做好变更记录。

3、 利用配置状态报告，记录和跟踪配置项的改变

变更大多来自于用户需求，但也有来自系统本身的设计问题，变更申请可能被通过，也可能被拒绝。对于每一个变更申请单都要记录下来，通过CCB审核的，要登记变更的实施情况及实施后的效果，没有通过审核的，也要记录被拒绝的原因，以防日后再提出。这些信息都要记录在配置状态报告中，便于开发人员之间的沟通，也方便了开发人员和用户的沟通，避免可能出现的不一致和冲突。

比如，物料计量单位，本人们把它改为多计量单位后，仓库入库时要输入不同计量单位所对应的数量，这样增加了他们的工作量，他们认为只要输入一种计量单位的数量，然后通过单位换算出来就行了，于是他们对此又提出了变更请求；CCB最终没有通过这次变更请求，本人通过配置状态报告，给申请人看了上次变更申请单的处理资料，向他解释不能通过的原因，得到了他的理解。

项目于2008年12月顺利通过验收，按期完成，得到用户的认可。在处理项目实施过程的变更中，配置管理起到了较好的作用。

配置管理过程中本人们采用了VSS工具对整个过程进行管理，该工具功能强大、易学易用，使得版本管理和变更管理等相关配置管理都做得比较好；但是本人们的流程和文档格式的规范性还有待于提高；在今后的配置管理过程中，对变更过程的评估一定要仔细，可以采用正式的技术评审和软件配置审核方法，正确理解用户的需求,以免后期工作反复。比如物料计量单位，刚开始本人们也是认为没有必要这样做，只要里面设置单位换算就行了，没想到它的精度对不同的业务部门需求不一样而达不到要求，如果当初和用户沟通细心一点，这个问题就会提前解决。

本人认为要做好配置管理首先要有统一思想和理念，然后是方法，最后是工具。因为本人们这次项目特殊性是用户分散在异地，所以本人们把配置文档共享到服务器上并设置好使用权限，让异地实施人员方便的查找配置信息。本人们严格遵循配置管理的理念，按照变更管理和流程来执行变更管理。