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摘要： 
本文以我主持的“税收综合征收管理系统3.0”为实例，探讨了大型复杂项目的人力资源管理。本文从笔者主持的型项目开发经验出发，分别阐述了人力资源计划的编制，结合项目特点强调了人力资源与项目进度、人力资源与的成本节约的关系；项目团队组建中本公司人力资源与招聘人力资源、项目成员特点与项目团队的关系；项目团队建设中充分发挥管理中的Y理论的重要性；以及对项目团队管理中的制度建设、共同目标、工作氛围和良好沟通能力在项目中的运用。笔者在此项目中担任项目经理，负责了项目的整体规划、组织实施和管理控制。通过充分调动人力资源，在项目中取得了巨大的成功。 
正文： 
2015年1月，我所在单位承接了“税收综合征收管理系统3.0”。本项目是一个由税务部门使用的行业性软件，管理全市地方税务系统的所有纳税人的信息系统，是在以前2.0版下的C/S架构转化为3.0版的B/S结构；通过软件由2.0升级到3.0的过程中，将全市分散于各区县的数据进行大集中管理。本项目对系统的安全以及可靠性等方面有着较高要求，采用三层架构模式的J2EE环境作为运行环境。另外，本项目参与人员众多，面临着新技术、工期紧等不利因素。 
作为承建方的全权代表，担任该项目的经理，负责该项目的整体规划和设计、组织实施与管理控制。由于“税收综合征收管理系统”涉及到税收业务的方方面面，不但有前台的申报征收系统、后台的审批管理系统，还集成税收会计业务系统；不但有税务所、区县税务局的审批流程，还有省级税务机关的审批流程；同时要求数据将在省级机关进行集中。实施这样一个项目，需要系统架构、数据库方面的专家，需要网络方面的设计师，需要税务方面的专家，需要有经验的程序员，还需要后勤保障人员，如何管理好这些人员为项目服务，如何调动他们的积极性，如何充分利用人力资源，是一个很有价值的活动。项目人力资源管理虽然遇到一些问题，但都运用项目管理方面的知识根据实际情况一一化解，保证了项目团队的稳定和团结，保证了项目的顺利进行。下面就四个方面就大型项目的人力资源管理进行论述。 
1、人力资源计划编制 
首先，人力资源计划编制是确定、记录并且分派项目的角色、职责，要明确 
在项目开发过程当中请示和汇报关系。项目的角色有可能是个人，也可能是团队。一般用层次结构图和责任分配矩阵来完成，其中责任矩阵是最有效的方法。“税收综合征收管理系统3.0”是一个大型复杂的项目，在进行人力资源计划编制时，特别要依据项目的WBS和公司的OBS，这样制定出的项目人员配置计划才科学有效。 
其次，项目人员的安排直接影响项目的进度安排，这两者之间相互影响和制约。但是在制定计划的时候还只能定义出需要什么角色的人和需要多少人，而不能定出具体参加项目的时候人员的名字。在矩阵式的组织结构中，人员的安排是很灵活的，不同的项目之间存在着人力资源的相互竞争。 
在制定人力资源的计划时，需要综合衡量人员的成本、生产效率与利用率。对各种岗位人员的能力要求要针对岗位的需求来制定，人员的要求不要过高，以保证刚好适合岗位的要求为宜，太高的话会提高人力成本，低了又不能满足项目的要求。当然，在具体挑选人员的时候不一定能够找到称心如意的，总的原则应该是在保证技能要求的同时，尽量降低人力成本，同时还需要综合考察人员的责任心、职业道德和团队合作能力。
最后，在制定计划的时候还需要注意相关人员的进入项目的时间。在IT项目的早期，以项目经理和系统分析师为主，进行项目计划、客户接洽和需求分析等前期工作。进入设计阶段后，以软件架构师和软件设计师的工作为主。编程阶段则以设计人员、编程人员和测试人员为主。在系统部署和试运行阶段则以系统工程师和售后工程师工作为主。在整个项目过程中，项目的配制管理人员和测试人员的工作虽然是一直持续着的，但是工作量还是有轻重，在工作量不多的时候，可以将部分暂时闲置人员归还给原来的部门，以减少人员的等待损耗。 
2、项目团队组建 
首先在制定了人力资源组织计划后，就需要按照计划招聘相应的人员组建成开发团队。在矩阵式的组织中，项目经理需要到相关部门挑选开发人员，这其实是一个内部招聘的过程，如果在组织内找不到合适的人员，项目经理还需要从社会上招聘所需的人员。在招聘过程中，首先是要选择或招募到正确的人，承认招聘是有成本的，也应该在招聘上做充分的准备。对人员考察的重点不仅仅是具备的知识技能，而更多应该是针对其个人性格，价值观，协作和沟通能力，自我学习能力方法的考察。个人的工作习惯不是一朝一夕形成的，而习惯形成又依赖平时的工作和生活的态度，态度决定一切；其次才是理解和自我学习能力；然后才是现有的知识和技能。 
其次充分了解由于每个项目成员各自的特长和性格特点，必须要充分考虑项目成员的技能情况和性格特点为他们分配正确的工作，同时还需要考虑项目成员的工作兴趣和爱好。尽量发挥项目成员特长，让每个人从事自己喜爱的工作岗位 
是项目经理进行工作分配要考虑的问题。项目组中各个成员的知识技能评估，个性特点分析，优点和缺点是要事先分析和考虑的内容。 
项目团队的组建是否合理，项目相关人员是否满足项目的需求，是项目能够顺利进行的关键，找错了人或者是将人放在错误的位置都可能会导致项目的失败。在项目团队组建中充分考虑知识互补，人员的性格互补，创建一个活泼稳健而又有战斗力的项目团队。 
3、项目团队建设 
首先培养项目团队与个人的能力。培养改善和提高项目团队人员个人以及项目团队整体的能力，提高项目团队之间的信任感和凝聚力，使项目团队成为一个特别有能力的整体。做到信息共享、资源共享。按照人力资源计划罗列的人员配备齐全了，工作也有人负责了，但不一定就能把项目完成好。有高度的凝聚力，相互之间信任，沟通顺畅的团队才是高效的团队。当一个项目完成，每一个人员都有很大的提高才更有意义，因此，平时要多做培训，提高团队成员的个人能力和完成项目的能力，多举办一些活动，消除彼此之间的陌生，提高团队成员之间的信任和凝聚力，以更好的合作完成项目。 
其次加强对员工的培训。我给他们定了一个目标，通过一段时间的学习应该使工作能力有所提高，为此，要求有经验的员工做例子让他们学习，并认真讲解，为他们答疑，积极提倡和鼓励人员积极参加软件考试和各类认证考试以及职称评审，这样在公司内形成了十分良好的积极进取向上的科研与学习气氛。 
4、管理项目团队 
跟踪个人和团队的绩效，提供反馈，解决问题，并且协调各种变更。我从管理制度、项目的目标、工作氛围和沟通等方面做工作，保证了项目的顺利进行。 
1)制定良好的规章制度 
所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。 
执行规章制度还有一些考究，破窗理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。项目经理虽然是规章制度的制定者或者监督者，但是更应该成为遵守规章制度的表率。如果项目经理自身都难以遵守，如何要求团队成员做到? 
2)建立明确共同的目标 
团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会 
有很大的区别，这是一点也不奇怪的事情。好的项目经理善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。 
当然，在具体实施需要根据不同的员工给不同的政策。有些员工努力工作是为了使家人的物质生活条件更好一些，那么这类型的员工在进行奖励的时候应该偏物质。而另外一些员工可能觉得事业上的成就感比金钱更具有吸引力，对于这类员工应该多给他们挑战和上升的机会。 
3)营造积极进取团结向上的工作氛围 
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只能够出去。企业里常有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。 
对于项目组中的不知悔改的螃蟹，应该尽早清理出去。对于公司而言，也许历史尚短，还没有形成成熟的企业文化和企业精神，从而造成大环境的不良风气，但是在项目组内部，通过大家的一致努力，完全可能营造出一个积极进取团结向上的工作氛围。 
项目经理为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，项目经理不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目经理越轻松，说明管理得越到位；在学术问题讨论上，要民主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目经理需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。 
4)良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙 
首先，软件开发项目中，需求变更是最难控制的，要加强与客户的沟通。瀑布开发模型只适合于一开始需求就已经明确的项目，但是在实际开发中，特别是信息系统的开发中，往往到了项目的最后阶段还可能提出需求上的变更。这其中的原因是多方面的，正因为如此，在敏捷开发方法中才提出了“拥抱变化”这一口号。
其次，在软件的开发过程中，设计师与程序员，程序员与测试人员之间的也需要不断的沟通。同样的内容，不同的人的理解可能不同，因此就需要开发人员之间不断的进行沟通。设计的变更、接口的变化，会导致编程的改变和测试的改变，如果各方没有良好的沟通的话，就可能出现打乱仗的局面。 
最后，当项目的质量、进度、成本等目标出现变化的时候，项目经理必须向公司领导及时汇报情况，决定如何对项目进行调整。IT项目的延期已经是一种普遍现象，在这个时候，项目经理就需要协调与上层领导和客户之间的关系。 
综上所述，项目的人力资源管理是一个包括计划、组建和管理到解散的整个生命周期的管理。加之人的因素在IT项目中的特殊地位，使得IT项目的人力资源管理的作用比在其他项目更加显得重要。我要感谢我们团队所有成员的精诚团结，是大家的艰苦付出，该项目才得以顺利完成，得到了客户方面的高度评价，不仅仅是因为项目的高效稳定，而是对我们这个团队的赞许。通过这个项目的实施，我深刻领悟到：要漂亮地完成一个大型项目，如果没有一个融洽高效的团队，那是不可想象的。