[摘要]
本文主要从信息系统工程施工项目中制定人力资源管理计划、组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队三个方面实现工程项目的优化管理。
2015年初，笔者参与了“泰安市DY县区域医疗信息整合平台系统”的项目建设，并担项目管理一职。该项目总额1100余万元，是NY卫生局牵头建设的重要民生项目，将下属3家二级医院，35家社区卫生服务中心各类医疗信息进行整合，实现区域内患者医疗信息集中存储、分布调阅、资源共享，减少患者跨院就诊的重复检查，本公司负责承建该项目中各医院放射科影像和文字报告上传和共享调阅工作。为了保证项目按时保质完成，笔者在项目进度管理过程中，科学的运用项目人力资源管理的理论知识，并结合多年的实际工作经验，在项目实施过程中将人力资源管理作为一项重点工作来抓。注重在项目建设过程中发挥参与项目的每一个成员的作用，让项目所有相关人员能够在可控、高效状态下有序工作，采取“以人为本”的指导思想，做好项目团队建设及团队管理工作，使团队成员思想统一、步调一致，最终为项目顺利进展提供了保障，保证了项目的工期、成本及质量，得到用户方的高度好评和公司领导的认可。

[正文]
随着国家新医改方案的推出，对如何减少患者就诊时的重复检查，减少就医过程中的无效等待时间，有力解决“看病难”的问题，减轻患者就诊负担，提高社区医疗服务水平，提出了新的要求。在此背景下，DY县向上级主管部门申报了“区域医疗信息整合平台系统”项目，目的是将所属区域内3家二级医院和35家社区卫生服务中心和卫生服务点的信息系统进行整合，实现患者各类检查文字和影像信息集中存储、资源共享，减少因为跨院就诊带来的重复检查，实现及时跟踪各居民健康档案信息，并能及时对各类传染病进行监控和上报。
在该项目中我们公司负责承建区域内放射科报告和影像信息的整合存储和分布调阅模块，因为医疗影像数据量大，对存储容量要求较高，而该项目因为资金有限，无法采购大量存储设备，经公司与NY卫生局多次商讨后决定，采用“按需求调阅”方式，影像分布存储于各家医院，中心机房不再进行集中存储影像，客户端工作站需要调阅其它医院影像时，首先进行“调阅申请”，由中心管理程序将存储在其它医院的影像迁移到中心端，再供客户端进行调阅，并且必须在2分钟之内完成发起“调阅申请”到“浏览影像”的访问过程。
因为此项目覆盖区域广，涉及人员多，使得项目更加复杂，实施难度加大。为了保证可以按要求如期完工，我们项目组采用系统的项目管理方法，与用户反复确认系统功能要求，仔细讨论软件功能实现方案，详细规划项目实施方案，订制了可行的风险管理预案，并与用户保持每周两次定期沟通汇报，在经过近6个月的实施，终于在用户要求的时间内完成项目实施工作，而且系统功能完全满足用户要求，在用户验收会上得到用户方和公司领导的一致好评。
现在看， 该项目的成功很大程度上归功于项目整体实施中对人力资源的有效管理，下面分别就项目的人力资源计划、项目团队组建与建设、团队管理等几个方面加以简要论述。

一、人力资源计划编制：
人力资源计划编制是决定项目的角色、职责以及报告关系的过程。在项目启动后，需要及早就项目的人力资源分配做出合理计划，以保证按时获取满足项目要求的合适资源。在该项目正式启动后，笔者在制订项目进度计划的同时也完成了人力资源计划的制订，因为项目组成员的安排直接关系到项目实施进度情况，二者之间相互影响、密不可分。
在制定人力资源计划时，笔者着重衡量人员经验、成本、效率、可用性，综合分析所需要的专业和技术管理人才。然后根据对项目工作内容对人员的要求，来安排合适的人员，以保证“用正确的人做正确的工作”，既避免“小马拉大车”，又防止“大材小用”。做到了保证高级别复杂工作有合适人员负责的同时，也避免了让能力强的员工做低级别简单工作，做到人尽其用，既可以保证项目实施进度，又降低了公司的人力成本。
此外在制定计划的时候，笔者还充分考虑了项目组成员的进入与退出项目时间。在项目早期，以项目经理和需求分析工程量为主，主要进行项目计划、客户沟通、需求获取、需要分析等前期工作。进行系统设计阶段后，以软件架构师和软件设计师为主。在编程阶段则以程序员和测试人员为主。在系统安装部署和试运行阶段则以系统工程师和售后工程师为主。在整个项目过程中，项目的质量保证工程师、配置管理人员和测试人员的工作持续进行，但因为各工作不是持续进行，则这部分人员在闲置时归还各自部门，以节约项目成本。

二、项目团队组建：
在制定了人力资源计划后，笔者开始着手组建项目团队。根据要求本项目人力资源需求包括：1名项目经理、1名需求分析工程师兼设计工程师、4名程序员、1名配置员兼质量管理人员、1名测试工程师、1名系统工程师。在此期间我与公司项目管理部共同协商挑选适合本项目的人员，在选择人员时，笔者不仅针对这些成员具备的知识技能，还包括各成员性格、合作能力、沟通能力、自我学习能力等几方面进行了综合考虑。初步选择好项目组成员后，笔者还与各成员所在部门经理沟通，确认这些成员的特长、技术优势和可用性，以争取各部门经理的合作。
为保证项目能够顺利实施，合理的项目团队是必不可少的条件，如果为项目找错了人，或者将合适的人放在了不合适的位置，都无法发挥人员的作用，既对团队成员的积极性带来消极影响，并且最终有可能会导致项目延期、成本加大等恶果。
项目团队建设：
项目团队建设主要是管理整个项目团队，使整个项目团队协调一致，有共同的奋斗目标，使项目团队中每一个成员都能充分发挥他们在项目中的作用。一个成功的项目，必然是靠整体团队共同努力实现的结果。
为了建设一支成功的项目团队，笔者注意以下几个方面工作：
1.建立明确的项目团队目标。项目团队中不同成员角色由于本身岗位和所处的角度不同，对项目的目标和期望值都会有很大的区别。通过对成员的观察和日常有意识的沟通，了解各成员的需求和意愿，在项目工作中努力将项目目标与各成员的需求结合起来，为每个成员都树立共同的奋斗目标，做到每个成员都清楚自己的工作对项目的贡献，每个成员都能做到劲往一处使，心往一处想，形成项目特有的凝聚力。
2.制定适合的规章制度。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩条例等。制定好的制度，再让每个项目成员都能认真领会，在现实工作中成员感觉制度是项目成功的保证，而不再觉得是一种多余约束。同时还要对制度进行有效的跟踪管理，当有违背规章制度的行为发生时，应及时制止纠正，否则长期下来，制度便形同虚设，其余成员便会放松对自己的要求，不良风气就会扩散。笔者身为项目管理，带头遵守各类规章制度，在表率的作用下，项目组内各成员没有出现恶意违反规章情况，为和谐的项目氛围提供了保证。
3.营造相互信任、善于总结和学习的工作环境。在技术问题讨论上，要民主平等，不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性，讨论问题对事不对人，让每个项目成员都能有话讲；在生活中，笔者耐心了解各成员需求与困难，做好后勤保障，让团队成员可以全心投入工作；在项目各阶段里程碑结束时，带领项目团队成员吃饭唱歌庆祝，既激励了团队成员，又为下阶段工作创造的团结一致的氛围。

项目团队管理：
项目人力资源管理从项目的启动到项目验收，团队成员会经历四个时期，分别是：形成期、震荡期、稳定期、表现期。在该项目团队的形成期和震荡期中，有些成员认为抽调到项目中不比在公司有部门经理的监督，在项目现场工作主动性稍差，经常需要他人监督和催促才能完成当天工作。在这些过程中就难免与其它团队成员间发生摩擦和口角。究其原因主要是各团队成员从各自部门抽调到项目组，相互间不够熟悉中，缺少必要的合作经历和信任关系，每个成员对项目理解和意愿也不相同，成员间难以达成思想和认识上的统一。如果不解决这些震荡期的问题，项目团队思想不统一，很难按期完成项目任务。为此我在项目初期通过每天集中办公、每周例会、休息时间的娱乐活动、聚会等方式增进成员间相互了解，促进各团队成员的相互理解和信任，化解成员间矛盾，培养团队成员的相互认可，相互间加深了解，增进感情，使大家为共同完成项目目标而努力。
[总结]
项目的人力资源管理是一个包括计划、组建、建设、管理到解散的全生命周期管理过程。加之人的因素在IT项目中的特殊地位，使得IT项目的人力资源管理的作用比其他项目更加重要。成功的人力资源管理是保证项目成功的关键因素，本着“以人为本”的思想，做好项目人力资源管理工作，为项目成功判定坚实的基础。