2008年4月，我作为项目经理,参与了某市奥林匹克公园中心区的计算机网络系统系集成的项目工作并承担承建方项目经理的职务。该项目是世界2008奥运会召开的主会场，鸟巢，水立方等建筑均坐落在其中。该项目主要涉及用于整个中心区的安保、监控、智能建筑自动控制、广播系统的统一管理。整个项目投资4千万元，建设工期3个月。2008年7月，该项目建设完成，并在奥运会召开时投入运行，该项目以IPV4网络为框架，IP交换机为承载，整合了广播、楼宇自控、箱变、视频监控等设备，承载奥体公园方圆5公里内的播音、楼宇控制、视频安保等任务以达到不同系统之间统一综合管理和安全运维服务。
众所周知，人是决定组织和项目成败的关键。尤其是在信息系统领域合格的人选，很难保留在某个项目中。本文以该项目为例，结合本人实践，讨论了人力资源管理方面的问题。主要通过计划阶段编制完整的人力资源计划；建立多种形式系统化的激励机制，全面推行绩效考核管理，建立“赛马”机制；并经常对员工进行在职教育和培训等方法和策略对员工进行有效的管理。目前该系统已正式投入运行，状况良好，受到客户一致好评。
2008年4月，我作为项目经理开始参与该项目的管理工作。整个项目涉及内容综合面较广，要求高，任务周期相当紧张，施工环境条件恶等。由于考虑到奥运会将至，客户要求必须在7月初前的项目初步竣工交付。由于项目中的所有活动均是由人来完成，如何发挥人的核心作用，对项目成败起着至关重要的作用。因此，我主要通过在计划阶段编制完整的人力资源计划；建立多种形式的激励制度，全面实施绩效考核管理和“赛马”机制；并经常对员工进行在职教育和培训及别具风格的策略来进行有效的管理。如下描述了在本项目中的具体实践和主要内容：

1 计划阶段编制完整的人力资源计划。
在项目计划阶段，我们需要制定全方位的计划，而人力资源规划更是必不可少的。人力资源规划主要是记录，分配，决定项目角色和职责及汇报报告关系。在该系统项目中，人员的配置情况如下：项目经理1人，系统分析师1人，实施人员5人，测试人员3人，协调专员1人，项目行政秘书1人，质量管理人员1人，配置管理人员1人，其中项目行政秘书，质量管理人员，配置管理人员，属于兼职人员，被多项目所共享。人员分配完毕之后，我开始对每项任务活动的总工作量、资源数量〈所需人数〉及工期进行估算。这个环节是必不可少的，而且人力资源计划表上需要填写。比如：高层用户访谈大致需要的工期是8天，工作量64个小时，只需要1人，在有了大致的估算之后，我就为具体的人员分配了具体的任务活动，让他们明确自己的责任和目标。比如：高层用户访谈和销售人员调研以及方案的设计都需要系统分析人员完成。而概要设计和详细设计则安排工程师完成，这就是所谓的项目责任分配。
2．建立多种形式的系统化的激励机制，全面推行绩效考核管理。
在项目实施中，我考虑到项目组成员工大多来自不同的部门，因此，我的第一步工作就是了解每一位员工并及时与他们交流沟通，从而了解员工的需求。为了提高团队成员的积极性，我采取了相应的激励政策，激励员工的方法很多，比如：薪酬激励，发展激励，文化激励，感情激励，约束激励，授权激励等等。但是，要做到灵活的运用，才可以取得良好的效果。在本项目中，一开始我就要求公司给项目配备齐全的开发工具，测试工具，配置服务器．．．．确保团队有一个良好的工作环境，同时，我会让员工认识到他们的工作是富有挑战性的，又不让他们按部就班地做一些重复的工作，重复的工作会消磨人的斗志。我还经常邀请团队员工参与制定与工作相关的决策，听取它们的意见。当某个员工出色地完成了他的任务时，我会当面表扬和祝贺。偶尔也会开会庆祝，鼓舞团队的士气，平时也多了解团队成员的实际困难与个人需求，设法满足，以调动他们的工作的积极性。
为了让项目组成员在项目各阶段都保持良好的竞争意识，我全面推行了绩效考核管理。首先把绩效分为了两个部分，一部分是业务目标，还有一部分是行为目标，业务目标考核成员的工作完成情况。行为目标主要对他们平时的工作行为进行考核。其次，我定期或不定期以各种方式与团队成员进行绩效沟通，目的是加快绩效的进展。在平时，我也注意收集与绩效有关的信息，记录好的以及不好的行为，为绩效评估提供基础资料。每周我们都会举行一个绩效评估会议，要求团队成员详细报告自己的工作进度，任务完成的实际情况，并评出绩效的级别，最后我们还进行了绩效的诊断和提高，确定绩效缺陷及原因并通过指导解决问题。同时，我也给高层领导建议，要以绩效为标准提拔员工，不能单凭资历，这样可以鼓励员工争创佳绩。
3. 建立“赛马”机制，经常对员工进行在职教育和培训。
“赛马”机制的建立，其核心思想就是建立和营造公平，公正，公开的内部竞争环境，把所有的项目成员都置于同一起跑线上。让他们在既定的，大家认同的规则面前，公平，公开，公开地竞争，在充分的发展空间内优胜劣汰，这样会使团队成员产生一种紧张感，工作更加积极努力，为企业创造最大的利益。
计算机技术发展一日千里，开发工具的不断升级，技术方案的不断更新和新技术产生都项目的开发带来了或多或少的困难。因此，我们几乎每月都会对员工进行现场培训。内容不仅涉及新技术的应用，新开发工具的使用，也包括一些比如职业规划方面的内容等等。当然员工可以通过公司管理系统mysap中的自主学习或培训模块以e-learning的方式针对自己的工作性质选择不同的培训课程。
在IT项目以人力资源管理中，我们要清楚了解知识型员工的特点。知识型员工往往注重自我价值的实现不愿受别人的束缚，因此，“管人”要向“管事”转变，充分体现他们的个人意愿。因此，沟通，重视，信任，承诺，支持，创新，学习，合作等成为知识型员工的管理法则。
整个项目已于2008年7月上旬正式上线运行，状况良好，受到奥组委和有关部门的一致好评，项目满意度较高，重新回顾整个开发过程，我以为团队成员得到不仅仅是技术和经验，更多是信赖和友谊，但是在整个开发过程中，团队成员也经常为一些技术问题而争论，甚至发生矛盾。在解决冲突方面，我始终处理得不够圆满，在沟通方面还是欠缺，在今后的项目管理工作中我会不断地努力和提高。毕竟，人力资源管理也是一门深奥的学问，它有待于我们去挖掘，研究和探索。