4.2.4 PMO在组织结构中的作用

    项目管理办公室(PMO)是在所辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元。PMO

也被称为“项目办公室”、“大型项目管理办公室”或“大型项目办公室”。

    根据需要，可以为一个项目设立一个PMO，可以为一个部门设立一个PMO，也可

以为一个企业设立一个PMO。这三级PMO可以在一个组织内可以同时存在。

    PMO监控项目、大型项目或各类项目组合的管理。由PMO管理的项目除了彼此相

关的管理外不必要有特定的关系。但在很多组织中，那些项目确实是成组的或在一定程

度上相互关联的。PMO关注于其内部的项目或子项目之间的协调计划、优先级和执行情

况，当然这些项目是支持PMO所在的组织或客户的整体业务目标的。

    到目前为止，业内对于PMO应承担的工作还没有形成一致的意见，在实际工作中，

PMO的任务从培训、部署项目管理工具软件、发布标准政策和流程、发布模板到实际直

接的管理项目和项目的结果，根据需要PMO执行其中一部分工作或全部工作。特定的

PMO可以经授权成为项目相关方的代表和每个项目初始阶段的关键决策者，有权力就项

目的进展（包括中止项目）提出建议。另外，PMO也可参与对共享的项目人员进行选择、

管理和必要时重新部署，如有可能，尽量选用全职的项目人员。

    以下列出PMO的一些关键特征，但不限于此。

    (1)在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源。

    (2)明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准。

    (3)负责制订项目方针、流程、模板和其他共享资料。

    (4)为所有项目进行集中的配置管理。

    (5)对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理。

    (6)项目工具（如企业级项目管理软件）的实施和管理中心。

    (7)项目之间的沟通管理协调中心。

    (8)对项目经理进行指导的平台。

    (9)通常在企业级对所有PMO管理的项目的时间基线和预算进行集中盟控。

    (10)在项且经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目的

质量标准。

    项目管理和PMO的区别如下：

    项目经理和PMO追求不同的目标，同样，受不同的需求所驱使。所有工作都必须

在组织战略要求下进行调整。

    项目经理负责在项目约束条件下完成特定的项目成果性目标，而PMO是具有特殊

授权的组织机构，其工作目标包含组织级的观点。

    项目经理关注于特定的项目目标，而PMO管理重要的大型项目范围的变化，以更

好地达到经营目标。

    项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标，而PMO对所有项目之间的

共享组织资源进行优化使用。

    项目经理管理中间产品的范围、进度、费用和质量，而PMO管理整体的风险、整

体的机会和所有的项目依赖关系。

    任何组织内PMO的结构、职能和运用都基于组织所涉及的应用领域及其所要处理

的项目组合、大型项目或项目的变化而变化。组织利用PMO进行项目管理存在着普遍

公认的价值和有效性。然而，到目前为止还没有一个普遍公认的PMO结构。

    很多组织认识到了设立一个项目管理办公室的好处。对于那些采用矩阵型结构和项

目型结构的组织来说，对这一点的体会更深，特别是当一个组织内同时管理多个项目或

一系列项目时。

    PMO可以存在于任何组织结构中，包括职能型组织，在表4-3中越是右端的组织

结构，越有可能使用PMO。

    PMO在组织中的职能涵盖范围很广，可能从顾问到仅限于对单个的项目建议使用

特定的方针和流程，直至正式的行政管理职权之间。

    项目团队成员直接向项目经理进行汇报，如果是公用的兼职人员，则也向PMO的

管理人员汇报。项目经理直接向PMO管理人员进行汇报。此外，PMO这种集中管理的

灵活性也为项目经理在组织内的发展提供了很好的机会。在具有PMO的组织中，为项

目团队中的专业技术人员成长为项目管理职业人员提供了机会。

    一个组织根据工作需要，可以为某个项目设立一个PMO，也可以为一个部门设立一

个PMO统管本部门的所有项目，也可以为整个组织设立一个PMO。同样，根据需要，

一个组织内，可以同时具有这三级PMO。