4.5.2项目管理过程组

    本节确定并描述了对于任何项目都必需的5个项目过程组。这5个项目过程组具有

明确的依存关系并在各个项目中按一定的次序执行。它们与应用领域或特定产业无关。

在项目完工前，通常个别项目过程组可能会反复出现。项目过程组内含的过程在其组内

或组间也可能反复出现。这些项目过程组有如下一些。

    (I)启动过程组：定义并批准项目或阶段。

    (2)计划编制过程组：定义和细化目标，规划最佳的技术方案和管理计划，以实现

项目或阶段所承担的目标和范围。

在项目启动过程中，会对初始项目范围和执行组织计划投入的资源进一步细化。如

果还未指定项目经理，那么在此时将选定项目经理。初始的假设和限定、项目的正式启

动决定、项目经理的任命这些内容统一包括在项目章程中，当其被批准后，项目就获得

了正式授权。尽管项目章程可能是由项目管理团队编写完成，但是否批准和投资项目，

却是在项目外的更高层次上决定的。

    许多大型或复杂的项目被划分出阶段，在每个阶段的开始，要重新评估项目的范围

和耳标，这也是项目启动过程组的一部分。对下一阶段的进入条件、所需资源和要完成

的工作进行检查，然后决定项目是已经准备好可以进入该阶段，还是应该延期或废止。

在每个阶段开始时重复进行这样的检查，有助于将项目的关注焦点集中在项目所要达到

的业务要求上。重复进行这样的检查同样有助于当业务要求己不复存在或项目已无法满

足业务要求时能够及时停止项目。

    在项目和阶段的启动过程期间，项目干系人的参与通常有助于进一步明确客户的需

求，而且客户参与对于项目成功是非常重要的。启动过程组的结果是启动了一个项目(参

见图4-21)，同时其输出物也定义了项目的用途，明确了目标，并授权项目经理开始实

施遮一项目。    (3)执行过程组：整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理

计划，并得到输出与成果。

    (4)监督与控制过程组（监控过程组）：要求定期测量和监控进展、识别实际绩效

与项目管理计划的偏差、必要时采取纠正措施，或管理变更以确保项目或阶段目标达成。

    (5)收尾过程组：正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束项目或阶段。

    每个单独的过程都明确了如何使用输入来产生项目过程组的输出。一个项目过程产

生的过程成果又会成为其他过程的输入。图4-19简要说明了项目过程组的这种交互作

用。例如监督和控剞过程组不仅监控当前项目过程组内的工作，也要监控整个项目的工

作。同时监督和控制过程组也要为前面的项目阶段是否需要采取纠正措施和为下阶段采

取预防措施提供反馈，或实施变更修改计划以确保项目的执行。图4-19没有完全展示出

在图4-18中所表现的监督和控制过程组的所有交互关系。

    项目过程组根据过程的性质（启动、计划、执行（或称实施）、监控、收尾）合并

同类项，从而组成过程组。过程组不是项目的阶段，虽然过程组与阶段有一定的联系，

例如计划过程组主要出现在项目的计划阶段，但在执行（或者说实施）阶段，变更也会

引起某个计划过程的更新更改。

    1．启动过程维

    启动过程组是由正式批准开始一个新项目或一个新的项目阶段所必需的一些过程

组成的。很多启动类型的过程经常会超出项目范围，而受组织、大型项目或项目组合管

理过程控制(参见圄4-20)。例如，在开始启动过程组的话动之前，要制定组织的业务

要求文件，确定新项目的可行性并明确描述项目的目标，再加上可交付物在内，被制定

成台同文件或工作说明书(Statement of Work)。这一文件也包括对于项目范围、项目

工期估算、执行组织投资的资源预测的基本描述。通过将项目选择过程形成文件可烈明

确项目的轮廓。项目与组织战略计划之间的关系可以确定项目在执行组织内的管理职责。

启动过程组包括以下内容。

    (l)制定项目章程。

    这一过程批准项目的开始或项目阶段的开始。  它是论证客户的业务要求，以及预

期满足这些要求的新产品或服务时所必需的过程。制定章程可以将项目与组织的日常工

作连接起来并使项目获得批准。制定项目章程和批准项目是由项目外的更高一级组织，

或大型项目管理，或项目组合管理部门负责的。

    (2)制定初步的项目范围说明书。

    这一过程用于依据项目章程和启动过程的其他依据来确定初步的项目定义。这一过

程确定了项目需求、项目的边界、接收的方法和高层次范围控制的方式，并将之记入初

步的项目范围说明书。

  2．计划过程组

  通俗地说，凡是制定项目管理计划所需的过程都属于计划过程组，例如定义项目范

围的过程、制定项目管理计划的过程、定义项目活动并制定进度等过程。当项目生存周

期内出现明显的项目计划变更时，会重新执行一个或多个计划过程，甚至还会重新执行

启动过程。

    经过各计划过程组的工作完成的项目管理计划，在项目执行中可能出现变更，例如

有关范围、技术、风险和成本等方面的变更，这些变更被批准后导致的更新会引起项目

管理计划的更新。更新的项目管理计划提供了大体上准确的范围、进度、成本和资源要

求。项目管理计划不是一成不变的，它是渐进明细、逐步深入具体的，项目管理计划这

种制定方法经常被称作“滚动波浪计划”方法，这意味着计划是一个反复和持续的过程

(参见图4-22)，也就是近期的工作计划得较细，远期的工作计划得较粗。

    项目团队应让有关项目干系人参与项目计划过程。这些项目干系人都具有能够推进

项目管理计划和其分计划的知识和技能。项目团队应当激励和利用相关项目干系人做出

的贡献。

    无论在项目的计划阶段项目管理计划的制订，还是在执行阶段由变更引起的项目管

理计划的更新，项目管理计劁都不会无限制地细化下去，它的详细程度由所处的阶段、

项目性质、已确定的项目边界、相应的监督和控制以及项目所处环境所决定。

    计划过程组内过程的交互依赖于项目的性质。例如，有些项目在完成大体计划工作

之前只能看到很小或无法确定的风险，此时项目团队制定的成本和进度目标就过于乐观，

这样的目标潜藏有相当大的风险。

    计划过程组通过多个过程来制定项目管理计划。下面的清单明确了在进行计划时所

必需的过程。

    计划过程组包括以下内容。

    (1)制定项目管理计划。这一过程用于定义、准备、集成和协调所有分计划，并将

它们合并成整体的项目管理计划。项目管理计划指导项目的执行，是监督和控制过程的

依据。

    (2)编制项目范围管理计划。这一过程用于确定定义、验证和控制范围的方法，以

及如何建立和定义工作分解结构的方法，把这些方法写在范围管理计划内。

    (3)范围定义。这一过程用于制定一个作为未来项目决策基础的详细的范围说明书。

    ①创建工作分解结构(Work Breakdown Structure，WBS)。这一过程用于将主要的

项目可交付物和项目工作细分成更小、更易于管理的部分。

    ②活动定义。这一过程用于确定为了产生不同的项目可交付物所必需执行的特定

活功。把这些活动都找出来。

③活动排序。这一过程用于明确活动之间的相互依赖关系，并记录下来。

    ④活动资源估算。这一过程用于估算每项活动所需的资源。

    ⑤活动历时估算。这一过程用于估算完成每个活动所需的工作时间。

    @制定进度计划。这一过程用于分析活动顺序、活动工期以及资源需求，确定每

个活动的具体工期安排，以制定项目进度。

    ⑦成本估算。这一过程用于确定为完成项目所需资源的大致成本。

  ⑧成本预算。这一过程为每项活动按照其工期分配资金与资源，建立项目的成本

基线。

    ⑨制订项目的质量管理计划。这一过程用于明确与项目相关的质量标准，并确定

达到标准的方法。

    ⑩制订项目人力资源管理计划。这一过程用于明确项目角色、职责和报告机制，

建立项目的人员管理计划。

  ⑧制订项目沟通管理计划。这一过程用于确定项目干系人的信息和沟通要求：他们

是谁，他们对项目的关注和影响的级别，谁需要什么信息，他们什么时间需要并且应该

怎样给予他们这些信息。

    ◎制订项目风险管理计划。这一过程用于决定使用何种方法来实施项目的风险管

理活动。

  ⑩风险识别。这一过程用于确定哪些风险可能会影响项目，并且记录它们的特征。

  ⑩风险定性分析。这一过程用于结合风险出现的概率和影响，对风险进行优先级

的排序，以便于后续的进行一步分析。

    ⑤风险定量分析。这一过程用于确定风险对整体项目目标的定量影响。

    ⑩制定风险应对计划。这一过程用于制定风险应对计划以增强对机会的把握，降

低风险对项目目标的威胁。

    ⑩制订项目采购管理计划。这一过程用于确定项目采购什么和何时采购。

    ⑩编制合同。这一过程用于记录材料、产品、货物和服务的需求，并识别潜茌的

供方。

    3．执行过程组

    执行过程组是由为完成在项目管理计划中确定的工作，以达到项目目标所必需的各

个过程所组成。这个项目过程组不仅包括项目管理计划实施的各个过程，也包括协调人

员和资源的过程。这个项目过程组还会涉及在项目范围说明书中定义的范围，以及经批

准的对范围的变更，如图4-23所示。

    执行上的偏差通常会导致计划更新。这些偏差包括活动工期、资源的生产率和可用

性以及未预期的错误等。这些变更可能会也可能不会影响整体项目管理计划，并且可能

需要对其进行技术性能分析。分析的结果可能会引发变更申请。如果申请被批准，就需

要修订项目管理计划，该计划经相关方认可后成为新的项目基线。

    执行过程组会花掉多半的项目预算。

    执行过程组包括以下内容。

    (1)指导和管理项目执行。这一过程用于指导项目中不同的技术和组织团队，执行

项目管理计划所定义的活动。执行项目管理计划所定义的工作就产生了相应可交付物。

收集关于可交付物的完成状态和哪些工作已经完成的信息，这些信息会被反馈到绩效报

告过程。

    (2)执行质量保证。执行已计划好的、系统性的质量括动（例如审核和同行评审项

目的总体绩敏）来确保项目满足质量要求的过程，提高人们对项目可望达到相关质量标

准的信心。

(3)获取项目团队成员（团队组建）。这一过程用于招收为完成项目所需的人力资锶。

    (4)团队建设。这一过程用于培育个人和团队的能力以提升项目绩效。

    (5)信息发布。这一过程用于及时向项目干系人提供他们所需的信息。

    (6)询价。这一过程要获取信息、报价、投标文件、出价或提交建议书。

    (7)供方选择。这一过程用于评标、选择潜在供方以及与供方协商并签订合同。

    (8)合同管理。管理与卖方之间的关系。

    4．监督和控制过程组

    监督和控制过程组是由监督项目执行情况，在必要时采取纠正措施以便控制项目的

各个过程所组成。这个项目过程组的目的在于，定期监督和计量项目绩效以及时发现实

际情况与项目管理计划之间的偏差。监督和控制过程组也包括对预知可能出现的问题制

定预防措施，以及控制变更。监督和控制过程组包括：

    (1)对照项目管理计划来监督正在进行的项目活动。

    (2)对引起整体变更控制的因素施加影响，使得只有经批准的变更才被实施。

    持续的监督使项目团队能观察项目或阶段是否正常进行，并提示需要格外注意之

处。监督和控制过程组要为以前的阶段提供反馈，以便采取纠正或预防措施使项目和项

目管理计划保持一致。一旦偏差危及项目目标，将在计划过程组内再次进行相应的计划

过程，这会更新项目管理计划。图4-24描述了这个项目过程组的相互关系。

监督和控制过程组包括以下内容。

    (1)监督和控制项目工作。这一过程用于收集、测量、发布绩效信息，评估趋势以

及过程改进。这个过程包括监测风险以确保它们是可识别的、记录风险的状态、评估风

险计划对减轻风险的有效性以及执行合适的风险应对计划。监督包括状态报告，进展度

量以及预测。绩效报告提供项目在范围、进度、成本和风险上的执行情况。

    (2)整体变更控制。这一过程用于控制产生变更的因素以确保这些变更是有利的或

可控的，确定是否已出现变更，管理已批准的变更。

    (3)范围验证。这一过程用于正式验收项目的阶段成果或项目的最终成果，也叫范

围确认。

    (4)范围变更控制。这一过程用于控制项目范围的变更。

    (5)进度控制。这一过程用于控制项目进度的变更。

    (6)成本控制。这一过程用于控制项目预算的变更，对造成成本变化的因素施加

影响。

    (7)质量控制。这一过程用于监督特定的项目结果来确定其是否符合相应的质量标

准，并确定消除不迭标的方法。

    (8)管理项目团队。这一过程用于跟踪个人和团队的绩效、提供反馈、分析问题和

提高项目绩效。

    (9)绩效报告。这一过程用于收集和发布绩效信息，包括项目的状态报告、进展和

预测。

    (lo)管理项目干系人。这一过程用于管理项目干系人的需求并与他们沟通，与他

们一起解决问题。

    (Il)风险监督和控制。这一过程用于跟踪识别风险，啦督残余风险，识别新风险，

执行风险应对计划井评价其效果。

    (12)合同管理。这一过程用于管理合同和买卖双方之间的关系，评审和记录卖方

履行合同的情况，管理与合同相关的变更，必要时管理与顶目外部供应商的合同关系。

    5．收尾过程组

    收尾过程组包括正式终止项目或项目阶段的所有活动，或将完成的产品递交给他人

所必需的各个过程。这个项目过程组在完成时，要求所有项目管理过程组中所定义的过

程均已完成才可结束项目或阶段。也就是说，交付已经恰当地完成或者已被取消的项目

或项目阶段，并且以正式的形式确定项目或项目阶段已经结束，从而结束一个项目或项

目阶段。如图4-25所示

收尾过程组包括以下内容。

    (l)项目收尾。这个过程包括项目或阶段的管理收尾、准备合同收尾、评估项目、

总结经验教训，以完成正式的项目收尾。

    (2)合同收尾。这个过程包括完成和结算所有合同，解决所有的遗留问题。

    6．过程的交互

    项目过程组通过它们各自所产生的结果而联系起来，也就是一个过程的结果或者输

出通常会成为另外一个过程的输入或者成为整个项目的最终结果。在项目过程组之间以

及项目过程本身当中，这种联系是可重复的。计划过程组为执行过程组提供了一个前期

的项目管理计划文件，并且经常随着项目推进而不断地更新计划。此外，项目过程组很

少会是离散的或者只出现一次；它们是相互交迭的活动，在整个项目中以不同的强度出

现。图4-26阐明了项目过程组是如何交迭的，以及在项目中的不同时段其重叠的水平。

当项目被划分成阶段时，项目过程组的交互也就会跨越这些阶段，这样一来，一个阶段

的结束也提供了启动下一阶段的输入。举例来说，设计阶段结束前要求客户确认设计文

档。同时，设计文档也为随后的执行阶段定义了产品说明。

    如果一个项目被划分成阶段，为有效推动整个项目的完成，在整个项目的生存周期

内，每个阶段由相应的过程组成，而控制过程是可以跨越项目的阶段的。

    但是，就像不是所有的项目都需要所有的过程一样，也不是所有的交互过程都会运

用在所有的项目中，例如：

    (1)依赖某种独特资源的项目（商业软件的开发，生物制药），角也和职责的定义

可以先于范围的定义，因为要完成的工作取决于谁能做它。

    (2)一些过程的输出可能被事先定义成某些约束条件。例如，管理人员直接指定项

目的完工日期而不是通过计划过程来确定这个日期。一个强制的完工日期会增加项目的

风险，增加项目的成本费用并危及质量，或者在极端的情况下，需要对项目范围做出重

大的变更。

    (3)缺少某个过程并不表明该过程不需要。项目管理团队应识别并管理所有的能使

项目成功的必需过程。

    (4)某些大型项目的过程可能划分得更为详细。例如，风险识别可进一步细分为识

别成奉风险、识别进度风险、识别技术风险和质量风险等。

    (5)对于子项目和较小项目，往往对一些已经在项目层确定的产出过程会投入相对

较少的精力。例如，分包商可以忽略明确由总承包商承担的风险。或者某些过程的用途

也是比较有限的。例如，一个4人组成的小项目团队，可以不制定正式的沟通计划。