7.4.3创建WBS的工具和技术

工作分解结构模板和分解技术为创建WBS提供了工具和技术。但实际上，工作分

解结构模板更像是一个现成的工具，同时又可以作为分解技术的结果或一个组成部分。

其实，二者是相辅相成的，一个强调的是结果的使用，一个强调的是具体的过程。

  1．分解

  分解是将项目可交付物分成更小的、更易管理的单元，直到可交付物细分到足以支

持未来的、清晰定义项目活动的工作包（业内一般把一个人2周能干完的工作称为一个

工作包，或把一个人80小时能干完的工作称为一个工作包）。依据分解得到的工作包能

够可靠地估计出成本和进度，工作包的详细程度取决于项目的规模和复杂程度。

    把整个项目的工作分解为工作包，一般包括下列活动。

    (1)识别和分析项目可交付物和与其相关的工作。

    (2)构造和组织WBS。

    (3)把高层的WBS工作分解为低层次的、详细的工作单元。

    (4)为WBS的工作单元分配代码。

    (5)确认工作分解的程度是必要和充分的。

    把项目可交付物和项目工作构造组织成为WBS，进而满足项目管理团队的控制和管

理的需求，是一种好的分析方法。在此过程中，如果有WBS模板，则尽可能地使用WBS

模扳。

    分解WBS结构的方法至少有如下三种。

    (1)使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安排在第二层，

如圈7。3所示。

(2)把项目重要的可交付物作为分解的第一层，如图7.4所示。

    (3)把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS。

    在进行项目工作分解的时候，一般遵从以下几个主要步骤：

    (1)识别和确认项目的阶段和主要可交付物。首先识别出项目生命期的各个阶段，

然后把每阶段的交付物明确和确认出来。

(2)分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细。一般来讲至少分解到可以合理

的对其进行成本和历时的估算为止。

    (3)确认项目主要交付成果的组成要素。交付成果的组成要素应当用有形的、可检

验的结果来描述，以便据此进行绩效评估。

    (4)核实分解的正确性。核对分解是否正确，可以通过回答下列问题来确定：

    ①最底层要素对项目分解来说是否是必需而且充分的呢？如果不是，则必须修改

组成要素（例如添加、删除或重新定义）。

    ②每个组成要素的定义是否清晰完整？如果不完整，则需要修改或扩展描述。

    ③每个组成要素是否都能够恰当地编制进度和预算？是否能够分配到接受职责并

能够圆满完成这项工作的具体组织单元（例如部门、项目队伍或个人）?如果不能，需

要做必要的修改，以保证合理的管理控制。

    分解工作结构应把握如下原则：

    (1)在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。

    (2) -个工作单元只能从属于某个上层单元，避免变叉从属。

    (3)相同层次的工作单元应有相同性质。

    (4)工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。

    (5)便于项目管理进行计划和控制的管理需要。

    (6)最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。

    (7)应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），包括分包出去的

工作。

    (8) WBS的最低层次的工作单元是工作包。一个项目的WBS是否分解到工作包，

跟项目的阶段、复杂程度和规模有关，一般来说早期，或复杂，或大规模的项目，其

WBS的分解颗粒要大一些，粗一些。

    以上总结得出在项目工作分解过程中应该把握的原则，但是这些只是比较重要的、

基础的原则，读者应该结合具体项目的实际情况来把握整个分解过程。

    产生一个项目WBS的一个简便的方法是参考历史上同类项目的WBS或行业辨会等

组织给出的WBS模板，在此基础上根据现行项目的需要进行增删改，最终产生现行项

目的WBS（当然要经过评审和确认），也就是下面要讲的“工作分解结构模板法”。

  2．工作分解结构模扳

  以前项目的WBS常被当作新项目的模板。虽然每个项目是不同的，但大多数的项

目是有相似之处的，所以WBS能时常被重复使用。例如，在一个给定的组织里大部分

的项目都有相似的生命周期，从而每一个阶段需要提交相同或相似的可交付物。许多应

用领域或项目执行组织都有标准的WBS楼板。

    2001年，美国项目管理学会( PMI)出版了工作分解结构的试用标准《工作分解结

构的实践标准》，对工作分解结构的产生、开发和应用提供指导。内容还包括一些能够适

用于特定工业领域的WBS示例。

    3．WBS中工作包的格式

    在项目管理工具软件Project 2003中，工作包的形式之一像图7-2中的“项目范围规

划”，它包含的一项工作是“确定项目范围”。“确定项目范围”的格式如图7-5所示。

图7。5项日话动，任务的梏式示例

  “确定项目范围”的编号是“2”，这个编号是由Project 2003自动分配的。

  4．滚动波式计划

  分解WBS高层的组成单元时，需要把每个项目可交付物或子项目进一步分解为基

本单元，而这些WBS基本单元应该是可验证的产品、服务或者成果。核实分解的正确

性时，要求确定低层的WBS单元对于相应高层的项目可交付物的完成是必要和充分的。

不同的项目可交付物可以有不同水平的分解。为了分解到底层的工作包，有些项目可交

付物只需分解到下一层，而有些项目可交付物需要分解到多层。当工作被分解到更低的、

更详细的层次时，有助于对这些工作的计划、管理和控制。然而，过度的分解反而有害。

    详细的分解对遥远的将来才能完成的交付物或子项目是不需要的，也是不可能的。

一般地，项目管理团队应该等待交付物或子项目足够清晰时才制订详细的WBS。这种

技术有时被称作滚动波式计划。滚动波式计划的实质是近期的工作计划得细一些，远期

的工作计划得相对粗一些。