第二篇 信息系统项目管理知识

第六章 信息系统项目管理

6.11 项目沟通管理

6.11.1 考点梳理

沟通（Communication）是人们分享信息、思想和情感的过程。

项目沟通管理是确保及时、正确地产生、收集、分发、储存和最终处理项目信息所需的过程。

 项目沟通管理过程揭示了实现成功沟通所需的人员、观点、信息这三项要素之间的一种联络过程。

  项目经理们花费大量无规律的时间与项目团队、项目干系人、客户和赞助商沟通。

 项目中的每一成员都应当了解沟通是如何在整体上影响项目。

 沟通原理

现代管理制度首先对沟通的要求就是有效性原则。沟通的模型如下：

沟通是个双向的过程，即发报者产生编码，通过一定的媒介传递到接收者那里，然后通过接受者的理解产生一定的意义。同时要保证沟通的准确性，接收者还要通过一定的理解和检查的方式与发报者进行反馈，当信息无误的时候，一个沟通过程才算完成。

沟通渠道的计算：如果两个人之间需要通信，则称为这两人之间存在一条通信路径，假设一个小组有n个人，每两个之间都需要通信，则总的通信路径有n× (n-1)/2（条）（如下图所示）。

有效沟通

在一个具体的项目中，项目干系人之间的沟通贯穿项目始终：

 用户和开发商之间：需求的清晰表述、解决方案的描述、合同签订过程。

  开发团队和领导层之间：调研结果汇报、方案决策、组建团队、项目评审过程。

  开发团队内部：项目计划、技术方案制订和修改过程。

  开发商和供货商之间：采购沟通、供货和验收过程。

 开发商和分包商之间：任务外包、提交和验收过程等。

据统计，商场上的成功85%取决于沟通；美国企业经理94%的时间用于沟通；美国联邦品保机构已将沟通能力列入质量保证成功的先决条件。

 沟通计划编制

沟通管理计划应该包括以下内容：

1) 项目干系人沟通要求。

2) 对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度。

3) 信息接收的个人或组织。

4) 传达信息所需的技术或方法，如备忘录、电子邮件和／或新闻发布等。

5) 沟通频率，如每周沟通等。

6) 上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链（名称）。

7) 随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法。

8) 通用词语表

沟通管理计划编制的技术、方法：

 沟通需求分析。沟通需求分析主要包括项目干系人需求分析，项目管理沟通需求分析。除了项目干系人的需求以外，就是项目管理的沟通需求。

 沟通技术。包括各种定期的会议和报告。

沟通管理计划编制的输入、输出：

 输入为：企业环境因素、组织过程资产、沟通需求分析、沟通技术、项目范围说 明书、项目管理计划。

 输出：沟通管理计划。

 信息分发

常用的沟通方式及其优缺点：

 书面与口头，听与说。优点是清晰，二义性少以及可以作为备忘录，也可作为双方沟通得证据。缺点是缺乏人性化，如果某些用语较为生硬的话，容易使双方的关系出现矛盾。

 正式（如报告、情况介绍会等）与非正式（如备忘录、即兴谈话等），通常情况下正式的沟通是在项目会议时进行的，而非正式的项目沟通属于大多数场合的方式。

  垂直的从下到上或者从上到下的沟通信息转播速度快，准确程度高。水平方向的沟通特点是复杂程度高，往往不受当事人的控制

 对内（在项目内）与对外（对顾客、媒体、公众等。

用于信息分发的技术、方法

 信息收集和检索系统 。信息可通过多种方式收集和检索，包括手工归档系统，电子数据库，项目管理软件以及可调用工程图纸、设计要求、试验计划等技术文件的系统。

 信息发布系统。信息发布系指在项目整个生命期，即时收集信息并与项目利害关系者共享信息、将信息发布给利害关系者。

组织过程资产的含义和表现形式

 经验教训记录：包括问题的起因、所采取纠正措施的原因和依据、以及有关信息发布的其他各种经验教训。记录下来的经验教训可成为本项目和实施组织的历史数据库的组成部分。 

 项目记录：项目记录可包括函件、备忘录以及项目描述文件。这些信息应尽可能地以适当方式有条理地加以保存。项目团队成员也往往在项目笔记本中保留个人记录。 

 项目报告：正式和非正式项目报告将详细说明项目状态，其中包括经验教训、问题记录单、项目收尾报告和其他知识领域的成果

 项目演示介绍：项目团队正式或非正式地向任何或所有项目利害关系者提供信息。这些信息要切合听众需要，介绍演示的方法要恰当。 

 利害关系者的反馈：可以发布从利害关系者收集的有关项目运营的信息，并根据该信息改进或修改项目的未来绩效。 

 利害关系者通知：可就解决的问题、审定的变更和一般项目状态问题向利害关系者通报。

信息分发的输入、输出：

 输入：工作绩效信息、沟通管理计划。

 输出：更新的项目管理计划、组织过程资产。

 绩效报告

绩效报告的内容：

  项目的进展和调整情况

  项目的完成情况

  项目总投入、资金到位情况

  项目资金实际支出情况

 项目主要效益情况

  财务制度执行情况

  项目组各职能团队的绩效

 项目执行中存在的问题及改进措施

 预测 ——随着项目的进展，根据获得的工作绩效信息对预测进行更新并重新签发。该信息是关于可能对项目未来造成影响的项目的过去绩效。

 变更请求——对项目绩效进行分析后，通常会需要对项目的某些方面进行变更。这些变更请求应按整体变更控制过程所描述的办法进行处理。

 其他需要说明的问题

绩效报告的主要步骤：

 收集依据材料。绩效报告需要准备一些基础资料，包括需要被评价项目资料的清单、设计调查问卷和编制询证函等。

 项目绩效评审。由专门的项目评审小组进行项目绩效评审，项目得绩效评审包括企业对项目得期望要求和项目得实际工作差距得评价，以及项目在实施过程中所进行得改进得评价等等。

绩效报告的输入、输出：

 输入：工作绩效信息、项目管理计划、预测、已批准的变更请求、可交付物。

 输出：绩效报告、预测、需求变更、更新的项目管理计划、建议的纠正措施、组织过程资产。

 项目干系人管理

项目干系人是指与项目发生利益关系的个人或团体，项目干系人从项目中获利或受损，对项目的开展会有推进或阻碍的影响。

项目干系人管理：

1) 通过利害关系者需求和期望可以了解利害关系者的目标、目的和沟通层次。在沟通管理计划中对这些需求和期望进行识别、分析和记录。

2) 在进行干系人沟通时，项目经理需要充分理解干系人的需求以便充分与干系人合作，达成项目的目标。

3) 在进行干系人管理中，应使用沟通管理计划中为每个利害关系者确定的沟通方法。面对面会议是与利害关系者讨论、解决问题的最有效的方法。如果不需要进行面对面会议或进行面对面会议不可行时，则可利用电子邮件或者传真的方式进行。

4) 对干系人的管理得主要目标是促进干系人对项目的理解与支持，使干系人了解项目的进展和有可能带来的影响。

项目干系人管理的输入、输出：

 输入：沟通管理计划、组织过程资产。

 输出：问题得以解决、批准的变更申请、批准的纠正措施、组织过程资产（更新）、项目管理计划（更新）。