信息系统项目管理师、系统集成项目管理工程师案例分析进度管理范例解读，请各位学员在解答的时候注意红色部分内容。

【说明】 
某系统集成公司现有员工50 多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。 
经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同中规定，6月28日之前系统必须投入试运行。在合同签定后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。 
项目经理小丁做过5 年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作，此外项目组还有2 名有1 年工作经验的程序员，1 名测试人员，2 名负责组网和布线的系统工程师。项目组的成员均全程参加项目。 
在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS，并依照以往的经历制定了本项目进度计划，简单描述如下： 
1. 应用子系统 
1) 1 月5 日～2 月5 日需求分析 
2) 2 月6 日～3 月26 日系统设计和软件设计 
3) 3 月27 日～5 月10 日编码 
4) 5 月11 日～5 月30 日系统内部测试 
2. 综合布线 
2 月20 日～4 月20 日完成调研和布线 
3. 网络子系统 
4 月21 日～5 月21 日设备安装、联调 
4. 系统内部调试、验收 
1) 6 月1 日～6 月20 日试运行 
2）6 月28 日系统验收 
春节后，在2 月17 日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3 月26 日很可能完不成系统设计。 
【问题1】（4 分） 
请用150 字以内的文字，分析问题发生的可能原因。 
【问题2】（9 分） 
请用200 字以内的文字，建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延。 
【问题3】（12 分） 
请用400 字以内的文字，概述典型的信息系统集成项目的进度/时间管理的过程和方法以及资源配置对进度的制约。

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【问题1】 
销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作，需求分析耗时过长。 
项目经理经验不足，进度估算不准确。 
项目资源配置不足，缺乏专门的系统分析和设计人员。 
在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素。 
项目监控不及时 
【问题2】 
向职能经理申请增加特定资源，特别是要增加系统分析设计人员。 
临时加班/赶工，尽可能补救耽误的时间，或提升资源的利用效率。 
将部分阶段的工作改为并行进行。如完成一部分设计就可对其进行评审，通过后即可开始编码，不必等到全部设计都完成才开始编码。其它阶段工作也可依此类推。 
对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划，尽量留有余地。 
加强沟通。争取客户能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更。 
加强对阶段工作的检查和控制，避免后期出现返工。

【问题3】 
进度/时间管理的过程： 
活动定义。为了得到工作分解结构（WBS）中最底层的交付物，必须执行一系列的活动。对这些活动的识别以及归档的过程就叫做活动定义。项目活动定义的工具和技术有分解、模板、详细层次、专家判断等，主要输出是项目活动清单。 
活动排序。活动排序也称为工作排序，即确定各活动之间的依赖关系，并形成文档。项目活动排序的工具和技术有前导图法、箭线图法、进度计划网络模板、确定依赖关系等，主要输出是项目计划网络图。 
活动资源估算。活动资源估算包括决定需要什么资源（人力，设备，原料）和每一样资源应该用多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动。它必须和成本估算相结合。项目活动资源估算的工具和技术有专家判断法、替换方案确定、公开的估算数据、估算软件、自下而上的估算等，主要输出是活动资源需求。 
活动历时估算。活动历时估算直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。项目活动历时估算的工具和技术有专家判断、类比估算法、基于定额的历时、历时的三点估算、预留时间、最大活动历时等，主要输出是定量的活动历时估算结果。

制定进度计划。制定进度计划就是决定项目活动的开始和完成的日期。制定进度计划的工具和技术有关键路径法、进度压缩、仿真、资源平衡、关键链、项目管理软件、编码结构、所采用的日历、超前和滞后、计划评审技术等，主要输出是项目进度计划。 
进度控制。项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。进度控制的工具和技术有进展报告、进度变更控制系统、绩效测量、项目管理软件、偏差分析、计划比较甘特图等，主要输出是进度计划（更新）、变更需求、建议的纠正措施、取得的教训。 
资源对进度的影响： 
在一般情况下，项目活动的历时与项目规模成正比，与投入的资源数量成反比。即投入的资源数量越多，活动的历时越短。但是要注意任何活动都具有压缩点（Crash Point），当活动的历时已达到自身的压缩点之后，增加再多的资源也无法进一步缩短活动历时。