摘要
2007年03月，笔者公司中标某某网省公司“SG186工程”的一体化企业级信息集成平台数据中心项目，此项目的总规模是1532万，其中软件实施费用982.4万，硬件费用549.6万；公司任命笔者作为该项目的项目经理负责全程的项目管理工作，该项目的主要目标是实现数据的“纵向贯通、横向集成”，实现公司上上下下信息畅通和数据共享，同时为领导提供数据支撑服务和决策。
在充分分析了项目的特点之后，笔者认为对于项目的人力资源管理主要应遵从组建团队、团队建设、管理项目团队的典型管理方式。在该项目的人力资源管理过程中主要面临困难和关键解决的办法如下：人员招聘困难，通过团队组建的招聘，外包方法得到解决；人员流动大，通过团队建设的培训、认可、奖励的办法得到解决；人员的施工计划和进度难以撑控，出差计划安排困难，通过按项目的分组管理，自行按排出差的办法消除了矛盾。此项目实施完毕后，有效地实现了某某省电力公司数据中心的目标，得到了客户的好评，同时培养了一支优秀的项目团队。
正文
2007年03月，根据电力改革和发展的新形势，遵照国家电网公司提出的“一强三优”的战略发展目标，全面推行省公司集团化运作、集约化发展、精细化管理和标准化建设，建立以某某省公司本部为核心的集团化运作模式，一体化企业级信息集成平台将是某某省公司“四化”管理和快速健康发展的有力支撑。根据国网公司 “十一五”信息发展规划，某某网省公司决定实施一体化企业信息集成平台的建设工程，完成数据中心的实施、应用，以支撑省公司企业级信息系统的建设。
笔者参加了“一体化平台数据中心项目”的开发，担任项目经理工作。“一体化平台数据中心项目”是根据国家电网公司“十一五”信息发展规划的SG186工程的“一”的要求，本系统由“数据缓冲区（ODS）”、“数据仓库（DW）”、数据集市（DM）三部份组成，涵盖了某某省电力公司的生产管理、营销管理、调通中心、电力交易、财务管理、安全管理、发展策划、基建等9个业务领域的数据，每个业务领域的开发人员通过“数据中心”对本业务领域的数据进行抽取、清洗、转换、装载形成数据中心的ODS、DW、DM。“（ODS）数据缓存区”主要为各业务部门提供数据交换的统一接口，“（DW）数据仓库”主要存储有使用价值的历史数据，“（DM）数据集市”主要面向不同应用层面，建立领导决策支持系统、综合查询系统等为领导提供服助决策；
本系统采用JAVA语言开发，MVC三层架构。数据缓存区的数据库采用ORALCE 10G数据库，做双机集群，主要存储业务系统近实时的数据，为数据交换相关的接口提供服务；数据仓库、数据集市的数据库采用SybaseIQ数据库，做双机集群，为保证核心业务处理相关的数据；前端展现BI工具，主要用的是COGNOS 8 用来开发前端展现的报表分析界面；ETL工具是用的Informatic 主要用来做后台数据的抽取、清洗、转换、装载；
本系统开发历时13个月，总投入人员25个人，其中笔者单位软件开发人员23名，客户派了两名业务人员到现场帮助协调。
因为项目涉及的人员多，涉及业务复杂，业务背景不同，因此项目中人的管理显得尤为重要。
人力资源管理主要是对于项目团队成员管理，从项目开始的人力资源计划的编制，到组建项目团队，建设项目团队，管理项目团队，最终的目的是打造一支高效、成功的项目团队，从而使得项目顺利成功完成。
人力资源计划编制
人力资源计划编制是决定项目角色、职责以及报告关系的过程，通常往往还会同时创建一个项目人员的配备管理计划，包含了什么时候以及用什么方式得到所需要的人力资源，以及什么条件是释放人力资源，以及培训、认可、奖励、约定等相关内容。在项目的规划阶段，笔者请教公司资深的项目管理者，根据现有的条件共同制订了人力资源计划，使用矩阵图的形式描述了组织结构图和职位描述，主要包括软件开发人员25人，分为5组，分别为系统分析组5个人，设计阶组4人，JAVA开发组4个人，BI组5个人，ETL组7个人，测试收尾阶段为23人，由于客户方协助开发人员在软件技术上略弱，因此安排他们参与需求分析和测试收尾阶段。同时在人员配备计划中明确时间表，释放标准，培训等。
组建项目团队
根据人员配备管理计划，开始组建项目团队，基本上是需要6名组长（高级工程师）和若干名初级工程师，我们采用了内部调配、招聘会、网络招聘方式招到了6名组长，通过院校合作、网络招聘方式完成了若干名初级工程师的招聘。
人员到位后，立即整理通讯录在整个项目组中进行发放，通讯录说明了相关人员的联系方式和岗位分配。同时初步建立了资源日历准备记录相关人员的工作时间安排。根据人员招聘时的沟通和考试情况，建立了详细的资源可用性记录，记录了各相关人员的在技术、经验、培训等方面的能力，供后续工作和培训安排参考。
项目团队建设
团队组建初期，员工没有数据中心相关的技术和实施规范，因此进行了相关的培训，但由于员工对实际现场实施缺乏认识，对学习的重点把握不准，在后续的实施过程中暴露出来许多业务知识、概念、技术没有撑握，许多规范没有执行的问题。
在项目实施过程中，由于长期出差，部门员工很难见面，更难得全部门相聚，为了增进大家的团队凝聚力，部门会定期的组织一些活如：爬山、旅游等活动。笔者作为项目经理每一个月组织一次全项目组的聚会，聚会采用聚餐、唱歌、打羽毛球、游泳等体育活动。
随着项目的进展，每月对各员工进行月度考核，包括技术、规范、业绩、效率等方面，每季度对各员工进行绩效的360度考核，对于造成严重影响项目进展的事故的责任人给予警告处理或开除，对于程度较轻的给予指导，对完成情况较好的人员给予季度奖励。年底根据岗位的固定奖金乘以考核的分数，给予奖励。
管理项目团队
在管理项目团队的日常工作中，我每天和组长保持1次以上的进度沟通，对业务给予及时的指导，并对进度进行监督，在沟通过程中，我发现有些组长对规范要求不严格，认为能用差不多就行，我并没有对其进行直接的批评，而是多次进行耐心的沟通，说明规范的重要性，及该组长在其岗位的重要性，让其理解分规范是数据中心核心的内容，不得有任何马虎，经过沟通，该组长对项目管理规范的认识得到了提高。
在此项目执行过程中，由于初期实施计划与实际现场情况，出现严重的偏差，投入了人力进行项目实施，但进度缓慢，导至现场工程师压力巨大,虽然积极努力工作却得不到项目组的认可，思想压力严重，一段时间内，人员流失严重。经过笔者与组长们的仔细观察，发现人员的流失原因，并进行调整项目实施计划，问题得到了解决，人员得到了稳定。
综上所述
在经历了13个月的某某电网公司信息化数据中心项目的建设过程中，笔者的项目管理经验得到了很大的提高，为后续更好的为电网公司信息化数据中心项目的建设打下了坚实的基础。但是总结前面的管理经验，仍然有很多不足，主要体现如下三点：
人员实施规范管理：实施规范一直都是出自笔者自已的想法，没有让项目的组长参与进来做规范，项目组的成员没有很好的理解，在项目的实施过程中，导至实施规范的执行比较困难。后续可以让组长参与进行编写实施规范，这样他们一方面可以总结经验，另一方面可以很好的执行规范。
人员的培训管理：以前的培训都是先安排在公司先培训两周之后，再派到项目组现场，这样会导至开发人员，只会一些理论知识和实际的应用差别比较大，交流起来也比较困难。后续可以采用以兵带练的方式，新员工直接参与项目，在项目中，一边实施边学习，这样容易抓住重点，解约时间和成本，后续抽时间安排重点内容的培训。
人员的自主任务管理：由于在项目实施过程中，由于电力业务比较复杂，有些组长不会自行安排任务或者安排任务不太合理，导至团队不是很稳定。后续可以适当的给予组长对自行安排任务的指导，锻炼他们的组织计划能力，也能增强他们的自我价值。