发现问题 

1、 销售部门没有及时让软件部门人员参加到项目早期工作，需求分析耗时长； 
2、 项目经理经验不足，进度估算不准确； 
3、 项目资源配置不足，缺乏专门的系统分析人员和设计人员； 
4、 工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置； 
5、 在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素。

如何解决问题 
1、 向职能经理申请增加特定资源，特别是要增加系统分析设计人员； 
2、 临时加班、赶工，尽可能补救耽误的时间或提升资源的利用效率； 
3、 将部分阶段的工作改为并行进行； 
4、 对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划，尽量留有余地； 
5、 加强沟通，争取客户能够对项目的范围以及需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更； 
6、 加强对阶段性工作的检查和控制，避免后期出现返工； 
7、 此外还有外包和缩减范围等办法，不在此案例考虑之内

相关理论性问答题 
进度管理的过程： 
1、 活动定义，把工作包一步步分解为活动，以方便进度管理。活动定义的方法有分解、模板、专家判断等，主要输出是项目活动清单。 
2、 活动排序，确定各活动之间的依赖关系，并形成文档。项目活动排序的工具和技术有前导图法、箭线图法、进度计划网络模板、确定性依赖关系等，主要输出时项目计划网络图。 
3、 活动资源估算。包括决定什么资源和每一样资源应多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动。它必须和成本估算相结合。项目活动资源估算的工具和技术有专家判断法、替换方案确定、公开的估算数据、估算软件、自下而上的估算等，主要输出是活动资源需求。 
4、 活动历时估算。活动历时估算直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需的总时间。项目活动历时估算的工具和技术有专家判断、类比估算法、基于定额的历时、历时的三点估算、预留时间、最大活动历时等，主要输出是定量的活动历时估算结果。 
5、 制定进度计划。制定进度计划就是决定项目活动的开始和完成的日期。制定进度计划的工具和技术有关键路径法、进度压缩、仿真、资源平衡、关键链、项目管理软件、编码结构、所采用的日历、超前和滞后、计划评审技术等，主要输出是项目进度计划。 
6、 进度控制。项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。进度控制的工具和技术有进展报告、进度变更控制系统、绩效测量、项目管理软件、偏差分析、计划比较甘特图等，主要输出是进度计划（更新）、变更需求、建议的纠正措施、取得的教训。资源对进度的影响：在一般情况下，项目活动的历时与项目规模成正比，与投入的资源数量成反比。即投入的资源数量越多，活动的历时越短。但是要注意任何活动都具有压缩点，当活动的历时已达到自身的压缩点之后，增加再多的资源也无法进一步缩短活动历时。在一个非关键活动的一个较大时间延误也许只对项目产生较小的影响或不产生影响，而在关键活动的较小延误也许就需要马上采用纠正措施。因此每当缩短项目工期时，应当首先考虑

在关键活动上增加资源，以加快进度缩短项目工期。 

一、 明确定义项目的工作分解结构。 
二、 由于是升级项目，所以部分工作的工期估计方法可以采用“类比估算法” 
三、 对于新增的移动接入模块，可以联系业界专家，采用“德尔菲法”进行估算 
四、 对于 WBS进行足够细化后，可依据历史数据采用“参数估算”或“三点估算”进行进一步历时估算。 

1、与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否在期限前先完成关键需求，其他部分分期交付； 
2、制定出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法； 
3、清晰定义各功能模块之间的接口，然后可以加大并行工作的程度； 
4、明确目标、责任和奖惩机制，提高员工的工作绩效； 
5、必要时进行赶工。 

一、 基于WBS和工时估算制定活动网络图，制定项目工作计划； 
二、 建立对项目工作的监督和测量机制； 
三、 确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制； 
四、 对项目中发现的问题，及时采用纠正和预防措施，并进行有效变更管理； 
五、 使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率。