论信息系统项目的整体管理
摘要： 
2009年10月，我参加了某集团企业矿区服务业务管理信息系统项目的开发，并担任的该项目的项目经理。矿区服务业务是集团企业重要业务板块之一，担负着为企业生产和职工生活提供支持保障的重要任务，随着矿区服务改革试点工作的开展，启动了矿区服务业务管理信息系统建设工作。整个系统主要由物业及公用事业、房产交易与租赁管理、社区再就业、托幼服务、文化体育、市容城管、公共交通、离退休管理、医疗卫生、管理统计等10个子系统构成。本文结合我的实践，以矿区服务业务管理信息系统为例，从项目计划编制、项目计划实施、项目综合变更控制等几个方面讨论了信息系统项目整体管理在项目实施过程中的重要性，并针项目实施过程中出现的各种情况，论述了项目管理方法的使用及其应用效果，并谈一些自己的体会和经验总结。   
 正文： 
信息系统项目的整体管理是项目取得全面成功的一个至关重要的前提和基础。整体管理的工作流程主要有制定项目章程、指定项目初步范围说明、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、综合变更控制、项目收尾。通过项目整体管理，可以确保项目所有的组成要素在适当的时间有机地结合在一起，顺利、高效、成功地完成项目。这在本人所主持的某集团企业矿区服务业务管理信息系统项目实施过程中得到了充分验证。 
开篇建议最好先写项目背景，一般来说，很少有论文会在第一段就论述项目的管理过程。 
2009年10月，我参加了某集团公司矿区服务业务管理信息系统项目的开发，项目历时15个月，我有幸担任了该项目的项目经理。矿区服务业务是该集团企业重要业务板块之一，担负着为企业生产和职工生活提供支持保障、创建文明和谐矿（厂）区的重要任务。随着矿区服务系统改革试点工作的开展，集团公司启动了矿区服务业务管理信息系统建设工作，从而满足矿区服务系统不同层面的管理需求。 
该项目是一个综合性的系统工程项目，矿区服务地域分布广，业务种类繁多，相应的业务管理和操作单位数量也较大。从业务角度讲，它所涉及到的主要业务领域包括管理统计、物业及公用事业、房产交易与租赁管理、市政服务、社区再就业、托幼服务、文化体育、市容城管、公共交通、离退休管理、医疗卫生等;从组织机构角度看，包括矿区服务工作总部、17个地方矿区服务事业部及其下属的各专业服务中心（物业公司、托幼中心、文体中心、医疗中心等），而专业服务中心下级单位的组织则形式多样，在管理模式上存在较大差异;从项目干系人角度讲，主要有涉及到需方的主管领导、项目负责人、业务领导、信息部领导、地方各级业务负责人及最终用户，作为开发方的我公司项目领导小组、业务组、开发组，以及第三方的业务专家、技术顾问、设备供应商等。 
由此可见，这是一个涉及业务广泛、组织结构复杂、多方参与的信息系统项目，工作难度很大。面对这样一个项目，作为项目经理，我首先想到的是应该将主要精力放在项目的整体管理上，科学地运用相关理论知识及其指导方法，做好项目的全局性统领工作，协调完成项目所需的所有资源和工作，在整个项目团队共同努力下，使项目最终获得了成功。那么我们是如何做到的呢？  
首先，对项目进行科学、合理、全面、周详的计划。凡事预则立、不预则废，信息系统项目尤其如此。在制定计划之前，我们召开了项目启动会，确定项目章程，宣布了由需方和开发方领导组成项目指导委员会，以获取双方高层领导的支持，最大限度的争取项目资源。项目管理团队选择上，由于集团企业下属部门众多而且分布各地，业务需求有一些差异，业务领域一般比较广泛和复杂，成立业务专家组有时是必须的。一般专家组由三类人员组成：技术专家、业务专家和管理者。邀请专家时要尽量能够代表各个地区、部门、组织机构以及各个业务技术领域，这样既可以帮助我们短期内熟悉相关业务，也便于收集和统一来自各个方面的需求，为日后系统在不同地区推广铺平道路。 
标蓝色部分的内容和你的论点（对项目进行科学、合理、全面、周详的计划）没有联系，我觉得应该是成立了一个项目的管理机构。 
对项目计划具体内容的确定，主要参照CMMI和组织过程资产的基本内容，结合项目的各方面实际情况进行过程定义和裁剪，并建立统一的项目过程，这样可以大大提高子项目间协作效率，有利的保证项目的质量。我们把整个项目分为试点、推广、全面实施三个阶段，逐步铺开，以降低实施风险。制订每个业务子系统的管理计划要坚持科学、合理、全面、周详的原则基础上，详略得当。所有的计划内容都必须是正确的、明确的、易理解的和可执行的，切忌未经确认、含糊不清、容易误解、难以执行的项目计划描述。这就要求我们必须在制定计划之前或在制定过程中，与需方公司上层、各矿区事业部、项目团队各技术和管理小组进行充分的沟通与协商，明确项目有关内容，如项目里程碑、可交付成果、技术方法工具、实施方案、资源要求、预算分配、进度计划等。 
//以上内容并未描述你是如何制定计划的？

 其次，管理和实施项目计划中所规定的工作，加强项目沟通管理。项目计划实施是指对项目计划中所规定的工作进行管理和实施的过程。项目产品主要都在项目实施阶段生产出来，在这一阶段投入的人力、资源较大，各个方面协调比较多。我们的软件编程、与需方有关技术人员的具体沟通、与有关业务主管的具体交流、阶段性调试，直至全套系统软件和技术文件的完成等，都发生在这一阶段。如前所述，该项目涉及到的主要业务领域包括物业、房产、托幼、文化体育、市容城管、公共交通、医疗卫生等等，我们项目团队不仅要从事熟知的信息技术工作，还要花大量时间和精力了解具体的细节性的需求，学习各个业务管理理念和基本常识，以及反复地和业务专家、公司上层等进行必要的交流沟通。对项目组外部的沟通，对于项目组外部的沟通，由于用户分布各地，可以充分利用电子邮件和MSN的通信工具，把必要的、重要的沟通需要以会议纪要、工作计划、总结报告的形式制度化；对项目组内部沟通，在适用的前提下，采用灵活、经济的沟通方式，在保证效果的前提下节省时间，提高工作效率。比如：对一般的小问题或者是简单问题进行电话交流，复杂一点的问题开碰头会，需要后续解决的、比较重要的及涉及面较大的问题要形成书面的会议记要，有必要的情况下要由相关单位加盖公章确认。  
项目计划和项目实施是相互渗透、不可分割的活动。虽然项目经理负责整体项目计划，但编制该计划的大量基础信息均来源于客户、业务组和技术人员。事实证明，让他们参与项目计划的编制会使项目计划更加合理、可行，实施起来更加顺利。在此阶段，作为项目经理必须起到表率作用，为自己的工作编制计划，且有效按计划工作，这对一个项目团队成员重视计划，按计划行事有积极的影响。 
此外，项目评审和项目例会都给我们带来了很多很好的建议。让我们充分发现了我们系统的不足之处，发现了许多业务上的偏差．当然也有许多项目干系人提出了系统易用性上的建议。会后，我们对这些建议作了逐一评估，将那些有益的建议包含进项目实施计划中。 
再次，做好综合变更控制，是项目经理管理项目的一项重要工作。综合变更控制是指在项目生命周期内对项目变更进行识别、评价和管理的工作。该项目的复杂程度高、涉及面较广、实施周期长，所以其中的变更是在所难免的。在该项目实施过程中，由于矿区工作部需求的修改，或由于各方交流的失误等，曾经导致了部分项目内容的变更从而致使了项目计划人员和进度的变化和调整。当有变更要求提出的时候，作为项目经理，我都会召集项目团队相关人员，进行协商讨论和工作安排。主要内容有： 
1）对变更因素进行影响度分析：通过在范围、时间、成本和质量等关键项目尺度的权衡，对促使变更形成的因素进行分析和采取对策，确保变更对项目有利； 
2)快速决策：建立良好的变更流程，由于提交的变更请求，有时候影响到下道工序上工作的安排，故此变更审查的成本必须加以考虑，提高变更决策的效率。 
3)对待变更的态度：项目管理是一个不断沟通和协商谈判的过程，项目经理要具有充分的协调能力和管理能力，尽量减少变更的发生，且对变更进行有效管理。 
4)变更遵循流程：由于本项目需求变化不断调整，为了识别有效变化，我们遵循：填制申请单、团队相关人员讨论、提交CCB给出最终确认、实施和验证变更、通知干系人。 
//变更部分的内容过于理论化 
最后，项目管理辅助工具的运用，也会产生事半功倍的效果。在进行项目整体管理过程中，我们利用了MS PROJECT、Outlook、VSS、MSN等工具，进行项目管理、配置管理和项目沟通，这些工具在大型项目中，使工作更加便于管理，其效果我认为在大多数项目中，都得到了验证。 
 该项目顺利成功实施已经有一年多了，应该得益于我们在项目进行的最初期阶段就引入了项目整体管理理念和方法，对项目进行了科学、规范的整体管理。通过项目整体管理，使项目所有的组成要素在适当的时间充分地、

有机地结合在一起，极大地提高了项目的实施效率。面对种种复杂的情况，我们都能一一化解，客户很满意，也得到了我们公司管理层的高度评价。我想，这归功于整个团队的配合。但是回顾起来，也有一些不足的地方：因为工期紧，任务重，所以经常加班，大家非常疲惫。我也采取了一些补救的措施，如请示管理层在精神方面做了一些鼓励和表扬，适当聚餐、看电影、组织健身活动，一定程度上缓解了紧张的氛围，大家也没了太多的怨言。 
当然，项目的管理方式多种多样，根据项目的不同、人员的不同管理模式的调整也不是一层不变的。适合自己的管理模式才是最好的模式，先进的管理方法在不同的项目组中取得的效果是不同的，这有待于我们去研究、探索、实践、总结。 
  
总体评论：经验性的内容有，但理论运用的不够成熟。对整体管理要深入理解。