摘要

2013年8月，我作为项目经理，全程管理了西部某大型机场“安检信息管理系统”的项目建设工作。安检信息管理系统是提高民航机场空防安全保障能力的重要手段，可以提供从旅客值机，安检到登机的全过程的数据、图片和音视频的管理。该项目在整体管理方面具有：功能模块和业务系统接口多，数据交换复杂度高，时间紧，涉及干系人众多的特点。本文结合该项目整体管理的实践工作，论述了整体管理的项目章程，制定项目范围说明书，制定项目管理计划，指导和管理项目执行，项目监控，整体变更控制和项目收尾等过程。通过合理地运用各种管理工具与技术，使得项目过程得以持续改进，保证了项目的工期、成本及质量，受到用户方和公司管理层的一致好评。最后总结了在整体管理中的一些不足。

随着空防安全在民航机场营运管理中的地位不断提高，为了对旅客安检进行全过程和全方位的监控，为处理突发空防安全事件提供全面、准确的过程信息，提高空防安全保障能力，安检信息管理系统已成为民航机场信息系统的重要组成部分。2013年8月，西部某大型枢纽机场决定建设安检信息管理系统，项目采取了公开招标的方式，我公司顺利中标。中标价为1200万，其中硬件费用780万，软件费用420万，建设工期一年，要求2014年8月全面竣工并投入使用。因为我有过其他类似项目经理的成功经验，公司任命我为项目经理，负责领导项目小组进行项目计划实施及全面监控项目运行情况。

该系统要求建立安检信息管理数据库，提供旅客安检验证，托运行李开包检查和信息显示，航班布控，旅客搜身检查，综合查询以及员工管理等功能模块。采集旅客从值机、安检到登机的全过程信息。包括旅客值机时间、身份信息、托运行李信息、安检时间和通道、登机时间、旅客头像和行李X光机图片，以及过程中相关的录音和视频录像等数据。

公司的组织方式为项目型，除算法科学家独立工作外，其余项目成员直接由项目经理领导。项目组成员包括：1名项目经理，1名QA，12名程序员，4名测试人员，1名算法科学家，2名配置管理人员，2名商务与外协人员。同以往其他项目相比，本系统具有功能模块和业务系统接口多，数据交换复杂度高，时间紧，涉及干系人众多的特点。因此，在该项目的管理过程中，整体管理显得尤为重要，是项目成功的重要保障。本文从整体管理的项目章程，制定项目初步范围说明书，制定项目管理计划，指导和管理项目执行，项目监控，整体变更控制和项目收尾七个方面进行了论述。

1.项目章程。

项目中标后，公司按照惯例召开项目启动大会，正式向主要干系人介绍项目基本情况、管理团队及项目主要参与成员。同时颁布项目章程，对项目正式授权，明确了项目的人事安排后，项目具体工作随即展开。

2. 制定项目初步范围说明书。

我依据项目章程和项目工作说明书，会同客户方、监理方、业务技术专家和项目成员确定了项目的初步范围，并形成正式文档提请项目干系人确认，以此作为项目范围控制的基线，为后续的项目工作奠定基础。

3.制定项目管理计划。

我首先按照公司计划管理过程域的要求，与项目组的QA人员共同针对本项目的实际情况，对组织级的项目定义过程进行了必要的裁减，形成本项目的已定义过程（PDP），将项目的整体过程分为项目管理、工程过程、支持过程三大类，其中每一大类又包含若干具体的过程。按照已定义的项目过程，同时参照历史项目经验数据，我组织专家对项目各过程的工作量、成本、工期、资源等进行了估算。在估算数据的基础上编制了科学、合理的项目总体计划与项目进度表。在项目总体计划中，对项目目标、范围、组织、项目监控措施等进行了明确，并定义了各里程碑的完成时间点以及主要交付物。随后，提交计划评审申请至公司项目管理部，由其组织所有项目干系人共同评审计划，在评审通过后由高层经理对该计划进行了批准，使所制订的项目计划取得各相关方的正式承诺，并纳入计划基线的管理。

4.指导和管理项目执行。

有了完善的管理计划，更应按计划贯彻执行。我依据进度计划的安排，领导项目团队开展各项工作，管理和协调各利益相关者的关系，成功地将项目计划投入实施。在项目实施过程中我非常重视对项目进行定期性跟踪，及时了解项目的进展情况，如项目的范围、进度、质量和成本等是否存在偏差，及时分析偏差的原因并采取必要的纠正措施。我定期与用户、公司高层、相关设备供应商等干系人进行必要的沟通，交流项目进展中存在的问题，收集他们对项目的意见和建议。此外，我以周或事件驱动为规定时间点，向用户及高层经理提交项目状态报告。通过这些措施，有力地保证了项目顺利进展。

5.监督和控制项目。

为了掌控项目执行情况，在项目全生命周期内，我要求项目成员通过内网的项目管理系统填写工作周报，并不定期地抽检以获取具体、真实的绩效信息，通过这些信息，将项目各阶段收集到的数据，定期形成进度、质量和成本等绩效信息文档，并与项目管理计划对比，利用挣值分析等项目管理工具与技术，对项目当前的成本效益、进度快慢进行分析，及时发现问题，以利于采取纠正措施或进行缺陷改正与补救。

6. 整体变更控制

项目实施过程中，各种类型的变更是不可避免的，为了防止不可控的变更对项目进展带来不利影响。项目初期我们成立了由客户方、开发方和监理方组成的项目控制委员会CCB。项目过程中的所有变更都要经向CCB提出申请并获得批准才能执行。

7.项目收尾。

在项目收尾工作中，我们在管理收尾方面将项目的经验、教训进行总结，形成文档，加入公司的经验数据库作为今后的借鉴。项目的最终完成，还需要用户对项目的认可。按合同要求，正式上线前，系统进行了一个月的试运行，根据实际运行检验，除对软件可用性进行了部分修改外，其他方面用户均表示满意。最终，配合客户比照项目的绩效及合同，对所有可交付物正式接收，完成了项目的合同收尾。

得益于项目过程中科学规范的整体管理工作，系统在2014年8月正式竣工并顺利通过验收，目前运行情况良好，为该机场的安检信息管理工作提供了高效稳定的保障，取得了用户方和公司管理层的一致好评。在本项目管理过程中，我全面应用了项目整体管理的方法和工具，使项目所有的组成要素在适当的时间充分地、有机地结合在一起，极大地提高了项目实施的效率，保证了产品质量，从而最大限度地满足了项目干系人的需求和期望。但是对于项目整体管理我们在一些方面还做得不足：第一是在人力资源计划中，对项目成员的职责边界划分不够清晰，致使项目中公用功能部分出现了人员互相推诿的现象；同时对新加入的团队成员的能力估计不足。使项目工作进展受到了一定影响。第二是成本估算过程中，可以对工作包进一步细化，更准确的估算每一个工作包的成本；因此，在今后的项目管理过程中，我将加强这方面的总结与学习，提高项目整体管理水平，争取在今后的项目管理工作中百尺竿头，更进一步，为我国的信息化建设贡献更多的力量。