摘要：

2013年8月，我作为项目经理参与了XX省地税系统税收专业化管理系统项目建设，该项目主要是为了该省地税系统全面推进国家税务总局提出的税收专业化管理的要求提供有效的软件支撑，利用工作流技术促进税收管户制向管事制的转变，对所有涉税事项的过程和结果实施全省监控和管理，该项目被列为XX省地税系统信息化建设重点项目。项目总投资为550万元，总工期

摘要：

2013年8月，我作为项目经理参与了XX省地税系统税收专业化管理系统项目建设，该项目主要是为了该省地税系统全面推进国家税务总局提出的税收专业化管理的要求提供有效的软件支撑，利用工作流技术促进税收管户制向管事制的转变，对所有涉税事项的过程和结果实施全省监控和管理，该项目被列为XX省地税系统信息化建设重点项目。项目总投资为550万元，总工期为1年。该项目于2014年8月一次性通过了建设方的验收，并受到了建设方领导和公司管理层的一致好评。本文基于大型项目管理的特点，结合本项目的实际情况，重点阐述了信息系统项目的各个阶段以及项目整体管理的主要过程，主要从制订项目章程、制订初步范围说明书、制订项目管理计划、指导和执行项目管理、监督和控制项目管理、整体整体变更控制、项目收尾等几个方面进行论述。

正文：

2013年8月，我作为项目经理参与了XX省地税系统税收专业化管理系统项目建设，该项目主要是为了该省地税系统全面推行国家税务总局提出的税收专业化管理的要求提供有效的软件支撑，利用工作流技术促进税收管户制向管事制的转变，对所有涉税事项的过程和结果实施全省监控和管理，该项目被列为XX省地税系统信息化建设重点项目。项目总投资为550万元，总工期为1年，系统采用了B/S架构，服务器使用了IBM小型机，服务器操作系统为AIX6.1，数据库为oracle 10g，中间件使用weblogic，开发语言为JAVA语言，使用SVN为配置管理工具。由于该项目拥有项目周期较长、项目规模较大、项目团队构成

复杂等大型项目的显著特点，结合项目的实际情况和以往项目管理的经验，在组织结构上我选择了项目型组织结构，并将整个项目分为综合办公管理平台子项目、税收业务管理平台子项目、纳税人服务平台子项，分别为各子项目设置了项目经理，而我作为承建方项目经理，更多的时候主要是从事“间接管理”。

面对这产的一个大型复杂项目，我们首先想到的就是要将主要精力放在项目的整体管理上，科学运用相关理论知识及指导方法，做好全局性统领工作，协调完成项目各项工作，确保项目能顺利完成。我带领我的团队主要从信息系统项目的五个阶段来做好项目整体管理工作：启动阶段、计划阶段、执行阶段、监控阶段、收发阶段。

一、启动阶段

一个成功的项目启动阶段相当重要，明确了方向和目标才能使整个项目各项工作高效顺利完成。因此，我们首先就制订了项目章程，2013年3月，XX省地税局项目领导组汇同我公司的管理层进行了详细磋商，组织有关专家进行论证，制定发布了XX省地税系统税收专业化管理系统项目章程，其中包括：项目需求，项目必须完成的商业需求、项目概述或产品需求，项目的目的或论证的结果，任命项目经理并授权，里程碑进度计划，干系人影响，职能组织，组织的、环境的、外部的假设，组织的、环境的、外部的约束，论证项目业务方案，概要预算等。在项目章程中我被任命为该项目的项目经理，并被予以相关授权。

项目章程一经确立，我们接着要做的就是尽快了解和掌握到底需要做什么，为此，我召集了项目团队成员与建设方业务部门进行了项目范围沟通会，讨论并记录初步确定了项目范围，然后我们又邀请了税收业务专家及一线工作人员代表对初步确定的项目范围进行分析判断，最终形成了初步范围说明书，其中对项目和范围的目标，产品的需求和特点，项目的验收标准和可交付物，项目的边界，项目假设，项目约束，最初的WBS，项目配置管理需求，最初的项目组织，最初定义的风险，成本概算，进度里程碑，已批准的需求等都进行了初步的描述。

二、计划阶段

一个成功的项目管理人员在做任何一项工作之前，都需要进行科学合理而又周密的计划，特别是在这样一个大型项目管理中，项目管理计划显得尤为重要。因此我们在制订项目管理计划的过程中，严格遵循了方法、目标、过程、计划、人力资源统一管理，技术与管理工作统一协调，干系人参与，逐步求精的编制原则。在项目建设之初，我们认真地查询了公司的过程资产，选择合适的项目管理计划模板，结合初步范围说明书，编写出初步的项目管理计划，然后我们召集了项目计划研讨会，邀请了建设方领导、业务专家、一线实际操作人员代表等项目干系人与团队成员一起，对初步的项目管理计划进行了评审，最终形成了正式的项目管理计划，确定了所使用的项目管理过程、每个特定项目管理过程的实施程度、完成这些项目的工具和技术的描述、选择的项目生命周期和相关项目阶段、与项目干系人进行沟通的要求和技术、为项目选择的生命周期模型以及如何用选定的过程来管理具体项目、执行工作来完成目标、监督和控制变更、实施配置管理、维护项目绩效基线完整性等等内容，其中还包括了多个辅助计划，如范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划等等。

三、执行阶段

指导和管理项目的执行是整个项目的核心环节，项目的大部分工作和预算都集中于此，我和我的团队严格按照项目管理计划的规定，有条不紊地开展了项目的各项工作。例如我们根据范围管理计划按照识别、组织、分解、编码、验证的步骤，将项目生命周期作为工作分解结构的第一层，项目可交付物为第二层，严格遵循WBS创建原则，创建了工作分解结构，确定了范围基线；根据进度管理计划采取自下而上估算法进行了活动资源估算，确定了活动资源需求和活动分解结构；根据成本管理计划采取成本总计法得了成本预算等等。可交付成果、工作绩效信息、变更请求、更新的项目管理计划、更新的项目文件等交付物均在本阶段被提交。

四、监控阶段

整个项目的成功与否离不开有效的监督控制机制，特别是像这样一个大型复杂项目，稍不留意就会出现范围蔓延、进度滞后、成本超支等问题，不能很好地按照项目管理计划确保项目得以顺利实施。因此，我们在项目管理过程中特别加强了对项目的监督和控制工作，如

在项目进度和成本控制方面，我约定各子项目经理每三天开一次例会，大家一起讨论项目的现状、进度以及存在的问题，并统计各团队成员每天的工作绩效，按周编制形成项目绩效报告，然后采取挣值分析法，用已实现的工作EV和计划进度PV进行对比得到SPI，和实际已支付的资金AC对比得取CPI，用来判断项目进度和成本状况，如2013年12月通过挣值分析得出SPI仅为94%，CPI为103%，经查发现因从事工作流开发的核心技术员何某突然离职，影响到了项目的开发进度，我们及时向公司领导进行了汇报，取得了公司领导的支持，重新指派了一名工作流技术人员来顶替何某的工作，并通过适当的赶工将进度弥补了回来。

任何项目管理过程都不可能是一帆风顺的，肯定会有项目变更存在，因此在该项目中我们建立了项目变更控制系统，并成立了变更控制委员会CCB专门负责变更审核工作，规范执行项目变更控制流程，并定期开展偏差分析评审，防止范围蔓延等情况发生，如在2014年2月份开展评审时发现，注销登记的附件资料与需求不一致，经查开发注销登记的工程师王某接到建设方征管处一个领导的电话，说是注销管理办法进行了重新修订，要求其对附件资料进行了修改，王某觉得要求合理就直接修改了。针对这一情况，我们首先向王某强调了范围基准及变更流程的重要性，项目基准不能随意更改，如建设方确有变更需要，必须正式提出变更申请，经过变更控制流程，批准通过后方可进行修改。其次，我们及时与建设方征管处领导沟通，要求变更提交正式的变更申请，得到了建设方的理解和支持。

五、收尾阶段

经过全体人员的共同努力，该项目于2014年8月一次性通过了建设方的验收，受到了建设方领导、公司管理层的一致好评。项目通过验收后，我们还专门组织全体团队成员召开了项目总结大会，对项目中取得的成绩予以肯定，分析总结项目建设过程中采用了哪些好的做法，仍存在的不足，对成绩优异的团队成员予以表彰，最后将项目总结会记录提交公司更新过程资产，为以后的项目建设收集宝贵的资料。同时我们还对项目实施了合同收尾，解决所有尚未了结的事项，进行项目结算关闭项目合同，确保建设方对软件产品满意，公司能够顺利地收到项目资金。

通过本项目的建设，我的项目管理水平得到了很大程度的提高，同时也深深体会到项目整体管理在项目建设中的重要性。当然，在项目管理过程中还存在着一些不足之处，如范围定义不够精确造成后期的变更较多；核心技术员突然离职，造成阶段性的进度滞后等等，不过，这些问题经过我后期的项目管理工作，及时纠偏，并没有对项目产生重大影响，今后的项目管理工作中，我一定会吸取经验教训，不断提高自身的管理能力和管理水平，为以后的项目管理工作积累宝贵的工作经验，为我国的信息化建设贡献自己的微薄之力。